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宋清
华润健康董事长
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改革开放四十年以来，以及十八大以后，改革红利不断释放，加上中国逐渐进入老龄化社会，医疗康养这个朝阳产业的市场容量每年都在递增。
然而，不仅是在中国，医疗问题在全世界都是一个社会难点，这其中，既有医疗技术本身的创新问题，也有行业发展的制度问题。中国政府近年来持续推动医疗体制改革，然而无论是公益的、社会的，还是市场的医疗改革路径，都还没有完整的现成经验可以参照，更没有现成的商业化逻辑了。
我是从医药来到华润健康的，从我的个人经历和感受来看，华润集团最早在国资委重组华源、三九时就开始谋划进入这个行业了。当时华润在重组医药时取得了不错的成绩，同时设想利用北京市的医疗、教育、医生等资源让华润再形成一个医疗集团公司，就像医药一样。不过很多观点认为医疗是强调公益性的，是政府的职能，再则华润手上没有什么医疗的资源，所以当时政府没有注资。
此后，基于部分已有的资源和对行业未来的判断，华润毅然做出了进入医疗行业的决定。华润地处香港，了解香港的医疗体制，对医院、医疗有一些市场化的认识，但只有真正进入医疗领域，才会感受到这条路上的困难重重。
接管三九脑科医院，让华润对到底是发展综合医院还是专科医院，到底是做公益性还是市场化医院有了初步探索。
中国城乡差别、社会差距较大，过去的医疗资源是计划经济配置，实际上医疗资源是错配的，这是历史遗留的问题，也是政府需要解决的问题。尽管社会资本已经放开，但因为大部分资源都在政府手里，社会资本相对公立医院处于劣势地位。
三九脑科医院组建时政府政策不支持，医生不允许多点执业并且评审严格，职业提升空间不大，而医疗行业实际上是靠人力、靠技术水平推动的行业。三九脑科医院在十几年的发展中，前七八年是亏损的，徘徊于选择团队、定科室，确定公益还是非公益的路线，到了2011年以后确定下来成为专科医院，以脑科、大专科为主，把医保和新农合作为重点，把到广州的转诊病人作为主要患者对象。最终医院介于企业和事业两种体制之间，在公益性和市场性中取得平衡。今天，脑科医院有一个很成熟的团队，在医疗资源、医生资源开发，包括学科建设上都投入很大，在专科领域有了一定的竞争力，两千张病床，每年有八九个亿的营收。
昆明儿童医院也为华润健康和华润医疗积累了丰富的办医经验，医院成果显著，尽管政府对于公立医院原来医疗体制的政策和财税政策上有一些限制，但对昆儿的建设，一方面提高了华润在医疗体系内的社会地位，另一方面积累了儿科的管理专家，有了一些学科特色，所以我们马上要合建一个国际化的儿科中心，用企业化的形式做成营利性机构。
2016年华润在香港收购了凤凰医疗，这是中国特殊时期支持医改的特殊产物。轻资产的形式、ROT政府医院再加上有效的供应链管理提升带来了合理的企业效益，但未来复制和推广较难。因为它并不是以医疗技术的提升和当地医疗服务水平的提升作为方向，比较直白地强调了营利性。
收购凤凰医疗以后，华润可以借助香港成熟的资本市场工具推动医疗体制改革和医院建设。通过几轮的战略实践，感受最深的一点，就是医疗需要积淀很强的人力资源，没有好的学科带头人，医院哪怕管理得再好，也只能成为一家效率优先的一般医院，而不是患者蜂拥而至的医院。
所以在我们探索清晰的战略模式过程中，形成一些特色专科、建立一批医院管理团队，这个方向是有的，但我们不想过快地复制某一种商业模式，而是想把医疗的基础打扎实，以医疗的基础去延伸我们的健康服务。
我们要和公立医院形成错位竞争，政府要解决的问题我们就只简单介入，我们更强调的是我们的专科特色、效率优先原则等，在未来三至五年逐渐形成我们的三个业务支点。
首先是医疗业务。我们现在医院管理和学科建设上都很弱，而医疗市场打开慢，培养学科时间长，培养的过程是投入大于产出的过程，对于可持续性是一个很大的挑战。此外，政策对公益性要求高、调整频繁，我们对政策要有前瞻性把握，顺应政策变化，强调战术执行。通过这么多年的摸索，我们已有了一个基础医疗平台，目前我们主要精力是在央企和地方国企进一步寻找有区域竞争力的医院资源。
第二个支点是推动养老业务。各地政府都把康养作为一个重点产业去发展，这正是华润的切入口。在医疗业务上我们做到相对公益性，维持财务平衡状态，然后便可借助医疗实力延伸至康养和集团企业的一些其他业务协同，把医和养结合起来。中国老人还处于基本支出养老阶段，等到老龄人有意愿把钱用于提高健康和服务支出，以及我们也能提高有效服务的时候，行业就能逐步进入良性循环，打开营利性通道，这是我们未来业务的爆发点。
第三个支点是产业协同和其它。我们在医疗中以公益性为主体，适度加入市场化因素，逐步有了医疗基础以后往康养方面延伸，进而与华润地产、医药、器械、消费等相关业务产生协同，形成互联。目前，公立和公办机构以及政府大部分机构都肯定华润的基本导向。
三到五年的时间，我们会进一步清晰哪些专科、哪些地区有特色，会形成我们华润独特的商业逻辑和学科逻辑，拥有我们的院长团队，形成我们的学科带头人团队，建立我们在一些区域和地方政府共创的医疗平台团队，打造两到三个品牌康养业态，建立两到三个营利性，以好专科、大专科、强专科为特色的高端医院，树立起行业品牌。
虽然这个行业需要坚持的时间会很长，不会一蹴而就，但今天的华润健康更有战略定位、更有耐性；虽然对我自己来讲是一个挑战和考验，但经历过在企业的奋斗岁月，我相信在业务的创新上，我们将做出更快的反应。
