台湾“经营之神”王永庆，其传世的巨大遗产不止台塑企业，还有堪称世界典范的私立医院系统——长庚医院。

 

创办长庚医院的初心，源于创始人王永庆父亲王长庚看病的悲惨经历：仅仅是一个简单的肠套叠，因为无钱送红包，就得不到适当的治疗，最终在王永庆的怀抱中死去，让王永庆抱憾终生，激起了他兴办平民医院的念头。在父亲过世十五年后的1976年，王永庆和兄弟王永在创建了“长庚纪念医院”。

 

号称“长庚七子”的七家医院，占据整个台湾医疗服务供给的8-10%，凭借巨大的市场优势，压低设备、耗材、药品的采购价格，节省出来的资金，一面让利消费者，以“鲶鱼”姿态带低全台的医疗服务价格；一面提升医务人员待遇，高额待遇加优渥的科研环境，吸引医界大咖不断前来。

 

长庚之成功，不仅在岛内形成“看病到长庚”的压倒性口碑，更是台湾健保制度（台湾医保）所倚重的标杆，驱动岛内医疗体系不断降价提质……更重要的是，社会资本纷纷效仿台塑投资医疗产业，并最终改变了台湾医疗体系的产业格局：台湾公立医院和私立医院的比重，从当初的8∶2倒置为今日的2∶8。

 

改革开放四十年，台商屡屡凭借同文同种的深刻理解，挟持先进管理经验北上，投资大陆，获取压倒性的市场优势。不过，在医疗这个领域，王永庆的登陆战，却遭遇了挫折。

 

先是手握巨资的长庚集团无法拿到批文，因为那时还没有出台外商投资举办医院的审批制度。千呼万唤等到了《中外合资合作医疗机构管理暂行办法》，历史的机遇之窗却已缓缓关闭：岛内政策锁住了台塑准备投往大陆的巨额资金。拖延到2008年厦门长庚医院开业，大陆已进入超级公立医院争霸的时代。台资杠杆的力度，已撬不动整个产业。再后来，王永庆在差旅奔波中溘然长逝，长庚进军大陆的雄心热血也随之冷却。

 

长庚医疗在大陆的遭遇，并非孤例。在这之前和之后，国有资本、社会资本、海外资本，诸多誓言改变医疗体制的力量，都一再折戟，公立医院却不断做大做强，非公医疗虽然数量增多，但是在质量上，中国没有产生梅奥诊所、长庚医院那样的大型民营综合医院，在品牌和学科水平上，与公立医院有很大差距。

 

这给中国留下了一道无法破解的难题：大陆的社会资本办医之路，谁能够率先破局？

 

入局

 

2010年7月15号，一场64人参加的高规格会议在华润深圳总部进行。此时的深圳已经进入高温多雨的季节，会议的氛围也同样热烈。在这个名为“集团‘十二五’战略规划启动会”的会议上，上到集团总部领导，下到利润中心经理，就一个重点问题展开激烈的讨论：华润在未来五年，应该进入什么行业？

 

2010年的华润，已经是一个庞大的多元化帝国，横跨电力、燃气、水泥、零售、啤酒、地产、医药等多个领域。对于是否要进入一个新行业，华润的核心思路是：行业增长空间大，具有技术、资金和资源壁垒，符合国家政策，能跟华润已有业务有机协同。

 

在这种标准下，医疗行业进入了华润的视野：市场巨大、需求旺盛、资源不均、门槛高企、兼具高增长性、弱竞争特质。同时，医疗行业属于“资源密集型”行业，华润可以央企身份和长期积累的地方政府资源，快速抢占获取优质医院资产，并跟医药、地产、零售等行业协同发展，形成无法复制的优势。

 

华润医疗当时的领导曾回忆：“华润集团是个多元化企业，所以就在进入哪些行业、退出哪些行业中选择。当时一级和二级的行业分类全都看了，研究了近200个行业。决定减少对产业链中间环节的投入。想进入的行业有两个，一个是文化，一个是医疗。最终选择了医疗。”

 

虽然有了“地利”，但“天时”也很重要。在华润“十二五”战略规划会议召开后的当年12月，国务院通过《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的意见》（又称“58号文”），给予了非公立医疗机构参与公立医院改制、享受部分政策优惠、获得体制内人才和外资投资等政策机遇。

 

这份文件的出台，实际上是医改“补需方”和“补供方”的拉锯成果：属于市场主导派的“补需方”（代表是财政部和人社部），希望社会资本进入医疗领域，减轻国家财政负担。而对于力主财政包揽公立医院所有支出的 “补供方”（代表是卫计委）而言，这无疑会动了公立医院的蛋糕。

 

因此，尽管在2010年底，壁垒重重的中国医疗行业对民间资本露出“友好”的一面，但不难预测，鼓励社会资本办医的政策还将多次调整。

 

但无论如何，箭在弦上的华润医疗已经开始启航。2011年10月19日，华润医疗集团有限公司（简称“华润医疗”）正式成立，并列入集团一级利润中心序列，由集团直接管理，其业务包括医院投资与管理、医疗器械、融资租赁等。

 

现任华润健康董事长的宋清回忆道：“曾经集团也在想利用北京市的医疗、教育、医生等资源让华润形成一个医疗集团公司，就像医药一样。后来有观点认为医疗强调公益性，是政府的职能，再则华润过去没有什么医疗资源，所以政府没有注资，最后华润100%控股医疗。”

 

正如宋清所讲：华润没有什么医疗资源。在资产规模庞大的集团内部，只有两家成熟的医院可供华润医疗整合，分别是广州三九脑科医院和徐州市矿山医院。

 

这两家医院都是华润其他版块并购的副产品，其中三九脑科医院属于华润三九，是2007年华润集团通过托管和重组三九集团而来；而徐州市矿山医院原隶属于江苏天能集团，2007年被华润全资收购，成为华润电力旗下资产。两家医院分别于2014年1月和2015年12月从各自的母公司剥离，转至华润医疗旗下。

 

因此，2011年刚刚成立时的华润医疗，急需通过并购的方式来树立一个标杆式的项目，跑通自身的商业模式。幸运的是，华润人并没有等待太久，华润医疗突破的第一站，是距离深圳1500公里的昆明。

 

扩张

 

2009年新一轮医改启动，昆明成为首批16个国家级公立医院改革试点城市之一，这给改革开了绿灯。

 

随后昆明市政府决定：拿出昆明市第一人民医院、昆明市儿童医院和昆明市口腔医院三家公立医院进行改制。要知道，当时昆明一共也只有八家市属医院，拿出昆明最大的人民医院和惟一的儿童医院来试点，步子不可谓不大。 这就“类似于在北京，把朝阳医院或者协和医院、301医院卖了。”

 

机会的确难得。当时包括泰国正大集团、中国平安等投资机构均有意参与昆明儿童医院的改制，但最终进入到实质性谈判的对象是建银国际。对医疗业务并不熟悉的建银国际拉上新成立不久的华润医疗，一起谈判，后来建银国际由于自己的原因中途退出，最后变成华润医疗与昆明市一对一谈判。

 

经过拉锯，双方达成了股份制改造协议。2012年4月12日，华润医疗与昆明市卫生局举行昆明市儿童医院股份制合作的签约仪式，合资经营华润昆明儿童医院，其中昆明市政府以医院资产评估值出资占34%股权，华润集团投资7.59亿元人民币占66%股权。这是华润医疗成立之后落地的第一单。

 

华润对昆明市儿童医院的改制，取得了非常大的成功，体现在具体的数据上就是：总收入在2012年至2015年分别增长了10%、45%、31%和10%，门（急）诊总诊疗人次分别增长9%、16%、32%和12%，住院死亡率每年下降10%以上，行风评议排名从原来在昆明倒数第三名，跃升为全市第三名。

 

首战告捷，并没有给华润医疗团队带来太多喜悦，随着接触的项目越来越多，他们愈发感觉到类似昆明儿童医院这种项目的稀缺。

 

早在华润医疗成立的2011年，公司曾经尝试并购北上广深等大城市的优质公立医院，但一圈转下来碰壁无数，即使在省会城市，也难有公立医院愿意被改制。因此华润医疗的项目承揽人员只能不断“下沉”，去三四线甚至县级城市中去找。但即使在县级市，并购也非易事，华润并购高州人民医院项目就是典型案例。

 

高州市人民医院是广东省高州市的一家县级二甲医院，在前任院长的领导下，创造了独一无二的“高州模式”，医术高、服务好、收费低，进而发展成全国最大的县级医院，医疗水平实际上已经达到三甲医院水平。2010年，该院收入超过5亿元，结余超过6000万，床位3100张，这对华润来说无疑是一块非常优质的资产。

 

曾全程参与高州市人民医院项目的一位同事讲过，该项目有三个亮点：一是高州人民医院的心胸外科全国很出名，收购后未来可以做专科医院；二是高州医院诊疗量非常大，60%的住院患者来自全国28个省市；三是未来可以成为人才培养基地，该院4100名员工，可以为华润在一线二线城市的项目培养大批年轻医生和护士。

 

项目诱人，而且改制得到了高州市委市政府的支持，但推进起来却阻力重重。比如，已经退休的前任院长提出“高州医院与华润合作没有意义”，认为高州医院并不缺钱，不但有大量结余，还可以随时从银行那里拿到所需要的资金，而华润医疗本身无论是在技术、管理还是其他方面，都没有太多经验可提供给高州医院。持有这种观点的人不在少数，而且越是优质的医院，越会出现这种观点。

 

在如此艰难的谈判下，项目最终仍然功亏一篑。在项目签约的前夜，高州医院被央视爆出“回扣门”事件，引发了人事地震，谈判最终终止。

 

高州项目的失败，已经折射出社会资本办医的障碍，不过这并没有阻挡华润医疗高歌猛进的脚步。2013年2月，华润医疗与武汉钢铁集团在香港签署合资合作协议，武钢总医院以净资产出资占股49%，华润医疗以10亿左右的资金出资占股51%，将武钢总医院和武钢第二职工医院收入囊中。

 

2014年12月，华润医疗再下一城，打包并购了淮北矿工总医院集团下辖的淮北矿工总医院、淮北市精神病医院、淮北市肿瘤医院等16家医院、27家保健站和10多家社区卫生站,总计近3000张床位。其中，淮北矿工总医院是淮北市仅有的两家综合性三级甲等医院之一,床位1500余张。

 

到2014年底，华润医疗旗下已经拥有三九脑科医院、徐州矿山医院、昆明儿童医院、华润武钢总医院、武钢第二职工医院和淮北矿工总医院等各类医疗机构48家，合计核定床位数5868张，实际开放床位数约7300张，跻身中国医疗第一梯队的老大位置。

 

但在高州项目中出现的种种阻碍，会在未来以更加凶猛的态势重新遭遇，从某种意义上来说，这些在实务中探索到的障碍，将重塑华润医疗的战略和路径。

 

砥砺

 

华润医疗并购中国的公立医院，面临着一套由三条护城河组成的防御体系。

 

第一条是资金。医疗是一个资本密集行业，投建一个大型综合医院，平均每张床位的投建成本已经在50万元以上，甚至可以达到100万元，随便一个综合医院的总投入就可以达到10亿元以上。高投入门槛使得很多社会资本只能龟缩一隅投建专科医院，像华润、长庚那样真正有实力挑战这一门槛的社会资本，其实凤毛麟角。

 

反观对于公立医院而言，投入却从来不是问题：每个城市最大的公立医院都有太多的管道获得体制内投资倾斜。中国近400个地级市排名第一的公立医院，在资金投入方面，完全有实力不比华润和复星等公司差。

 

第二是人才。资金、土地问题，即使再难，还属于钱可以解决的问题，而医学人才则是民营资本几乎难以逾越的天堑。中国所有的医学院都是公立的，公立医学院和公立医院之间存在着人事、行政、财务等体制内管辖关系，更有干部交流任职、校友圈、专业学会等非官方交流渠道，两者之间几乎是一个“旋转门”般的亲缘关系。

 

在医疗行业，人强则处处强。因此我们看到，医学院的附属医院往往比当地最大的人民医院更具竞争力。而对于民营资本而言，短时间内凑齐一个综合医院所需的数以百计的高年资医护人员，几乎是无解之题。所以无论是国资、民资、还是外资，在付出巨额投资建成医院以后，无一例外地被困在“缺医生”这个滩头阵地上。

 

第三是政策。政府部门既办医院又管医院。由于优质供给者受到限制，劣质供给如近年频出负面新闻的医院野草般成长，然后又不得不以“医疗回归公益性”的名义整顿医疗市场，这个监管“闭环”，每隔三五年就出现一次。

 

因此，在继续扩大战线之前，华润医疗需要想清楚这个问题：华润应该构建怎样的核心竞争力，才能有效突破摆在面前的三条护城河。

 

事实上，这些拦路虎并非华润独享。随着新医改鼓励社会力量办医的政策推动，中国的医疗集团逐渐成型，并形成“四大”格局，除华润之外还有中信医疗健康产业集团、北大医疗产业集团以及上海复星医药集团，他们也同样面临着华润的困扰。而此时，一家依靠供应链模式迅速做大的公司进入到华润医疗的视野之中。

 

这家公司就是凤凰医疗。凤凰医疗成立于2007年，总部位于北京，于2013年11月在港交所上市，是国际资本市场首家中国医院股。截止2015年底，凤凰医疗旗下拥有18家医院（其中三级医院为3家）及42家社区机构，总床位数5780张，是当时中国最大的民营医疗服务产业集团。

 

凤凰医疗有两个点吸引华润：一是它是国内和香港资本市场唯一以运营综合性医院为主的上市公司，华润可以通过凤凰医疗实现曲线上市；二是其自2000年起参与医院改革，在医院营利性改制、ROT医院合作模式、医院标准化管理、GPO模式等方面经验丰富，有利于提升华润医院管理水平。

 

2015年1月，并购凤凰医疗在华润内部提上日程。中国最大的国营医疗服务集团和中国最大的民营医疗服务集团“强强联手”，这显然具有很强的标杆意义，因此在内部，这个项目被称为Crown项目（皇冠项目）。

 

经过多次磋商筹划交易方案，最终确定以资产换股权方式实现华润医疗主要资产上市。华润医疗将旗下部分医院业务资产注入凤凰医疗，并换取上市公司定向增发的4.63亿新股，总价值折合人民币31亿元。交易完成后，华润医疗成为合并后新公司（“华润凤凰”）的单一最大股东，占股比例为35.7%。

 

合并后，整个华润医疗版图上，已经拥有了多达104家医疗机构，床位数近13000张，实际开放床位数超过17000张，已经是亚洲最大的医疗健康集团。

 

整个华润旗下的医院主要分为四大类：第一类是营利性医院，包括北京市健宫医院；第二类是举办权医院，包括昆明市儿童医院、广东三九脑科医院、淮矿医院集团等；第三类是ROT医院，包括京煤医院集团、门头沟区医院、门头沟区中医医院、门头沟区妇幼保健院等；第四类是OT医院，包括泰安市立医院。

 

在华润版图扩张的同时，一些隐忧也在不断出现，一是中国鼓励社会办医的政策开始出现反复，二是凤凰医疗原有的ROT模式遇到了瓶颈。

 

比如2017年12月，十二届全国人大常委会初次审议了《基本医疗卫生与健康促进法(草案)》，明确地写着 “禁止公立医疗机构与社会资本合作举办营利机构”。对于这种情况，华润已经进行预防，华润健康董事长宋清曾讲过：“华润健康要求必须从产权上解决问题，不从产权解决问题的话我们就太脆弱了，可能一纸文件就意味着前功尽弃。”

 

对于凤凰的ROT模式，宋清也有独到的见解：“（凤凰医疗）是中国特殊时期支持中国医改的特殊产物。轻资产的形式、ROT政府医院再加上有效的提升供应链管理带来合理的企业效益。这种业态在固定区域，或者通过一种先摸着石子过河的感觉小试了一下，但是后面很难复制和推广。因为它受政策影响较大。”

 

无论是政策变幻的应对，还是商业模式的探索，都要求华润在庞大的医疗版图之下，修炼出自己的核心竞争力，唯有这样，才能在错综复杂的中国医疗江湖中趟出自己的路子。这是华润医疗最重要的任务，也是最艰难的任务。

 

破局

 

对于拦在社会办医面前的众多拦路虎，华润医疗需要一个个去解决，但首先需要搞定的，是管理架构问题。

 

华润医疗入主上市公司凤凰医疗之后，整个华润医疗的版图就分成了两个部分：一是上市公司体系下的资产，包括华润注入的三九脑科医院等和原凤凰医疗的资产；二是还留在华润医疗体系内的资产，包括昆明儿童医院等未注入的资产，以及正在探索的新业务新形态。这两个部分需要明确的定位。

 

2017年9月13日，华润医疗集团有限公司正式更名为华润健康集团有限公司（简称“华润健康”），将“华润医疗”这个名字给“腾”了出来。2018年8月7日，华润凤凰医疗控股有限公司更名为华润医疗控股有限公司，上市公司简称变为“华润医疗”。至此，华润形成清晰架构：集团体系内的华润健康和上市公司华润医疗。

 

华润医疗正式更名为华润健康，不仅仅是名称的变更，更折射出新时期使命的变化与更为精准的战略选择。随着中国老龄化社会的发展，推进医养结合，构建养老、孝老、敬老政策体系和社会环境，成为健康战略的大方向，而华润健康将“医疗服务”和“康养服务”结合起来，既符合战略方向，又充分利用当前资源优势。

 

接下来需要解决的，是华润在医疗领域的核心竞争力。早在高州项目时，华润就遇到过这个问题：公立医院凭什么要跟你合作？

 

如前文所示，公立医院有三条护城河：资金、人才和政策。在这三方面，华润尽管有雄厚的资金优势，但优质的公立医院并不缺钱，况且在一个床位100-300万的投资密度面前，社会资本的资金优势并没有想象的那么大。至于人才和政策，社会资本自身尚且有很大不足，更难给公立医院赋能。唯一能做的，就是管理。

 

如同长庚医院能够在台湾公立医院森林里杀出一条血路，跟台塑的管理赋能密切相关，管理也是效率低下的大陆公立医院的最大痛点，当前医院体制机制存在太多不合理的浪费。

 

王永庆在创办长庚伊始，就将台塑企业的组织设计和管理制度相继引入长庚医院，并在管理流程建设上做到了“管理制度化，制度表单化，表单电脑化”，遂开创了台湾医院管理的新典范，成为两岸四地各大医院竞相仿效的楷模。

 

更早进入医疗行业的上市公司华润医疗，在医院运营管理方面有更多发言权。经历过健宫医院成功改制、与门头沟区合作共建三家公立医院之后，华润医疗总结提炼出与政府或企业合作的理念——“引资、引智、引制”。

 

“引资”即为医院投入持续发展资金，满足医院发展对资金的迫切需求。一来，对于从原母体企业剥离的企业医院，医院地位由原辅业转变为主业，以提高医院建设发展水平为根本目标，推动医院在技术水平、管理水平、服务能力等方面实现显著提升。二是资金投入，根据各医院发展资金需求，由华润对医院持续投入发展资金，打通制约医院发展的资金瓶颈约束，主要用于加强基础设施建设、设备更新、学科建设、人才引进和信息化建设等，满足现阶段医院发展对资金的迫切需求。

 

以矗立于京西门头沟区的三级综合医院——京煤集团总医院为例，2011年5月其被纳入到原凤凰医疗的管理体系中来，原凤凰医疗向京煤医院投资人民币1.5亿元，用于医院基础设施改造升级、诊疗设备更新、医疗信息化系统建设等，崭新的门诊大楼、优质的就医环境、持续的学科发展，使得医院营业收入从改革前4.1亿元人民币增长到截止2017年底10.9亿元人民币。

 

“引智”是为医院引入优质医疗资源、管理资源，为医院搭建集团化的发展平台。这里的资源包括与领先的三甲医院建立医联体、与医学院校成立医教研一体化平台、引进国外先进医疗技术等等。华润医疗牛津肿瘤中心与牛津大学肿瘤服务委员会（Cancer Care Commission，简称CCC）合作，已将牛津肿瘤照护认证体系（CCC认证体系）落地到武钢二院，并将逐步推广至华润医疗的其他医院。这对于提升医院肿瘤照护水平，为中国患者提供方便、可及的肿瘤诊疗服务，有着重要意义。

 

“引制”为医院建立创新的体制机制，打破束缚医院发展的约束。具体措施包括，通过先进的管理模式、模块化的配套服务及资源共享为医院提质增效，通过建立国际化的标准体系提升医院精细化管理水平。

 

“引资、引智、引制”的合作理念从学科水平和运营效率两个方向助力医院改革发展，真正实现了为医院赋能增值。从这个角度看，管理赋能有望成为社会资本的“破局点”。

 

2016年4月，华润JCI医院管理研究院成立，这家机构由华润健康与美国 Joint Commission International ( JCI ) 共同成立，是JCI在全球范围内首次通过合资形式设立的医疗质量管理专业机构。JCI认证是美国医疗机构评审联合委员会国际部（The Joint Commission）专门为协助世界各国最优秀的医院融入国际质量评审和保险系统而设计的认证体系，JCI标准是全世界医疗机构公认的金标准。

 

华润JCI医院管理研究院拥有完善的医院管理知识体系和专家资源，包括一大批中国大陆顶级的医院管理专家，他们大都具有丰富的国内大型医院管理经验，能针对医疗机构的现状提出符合中国国情的改进建议，通过提供高质量的出版、教育、定制化培训和医院管理咨询服务，帮助大陆医疗机构提升管理水平。

 

事实上，华润健康已经逐渐摸索出一条医院管理的成熟模式：首先推进模块化。将单体医院集中到集团统筹管理；整合供应商资源，优化医疗供应链的资源配置。其次加强标准化。以JCI标准对医院实施质量管理，参照HIMSS标准规划全集团的临床信息系统建设，已搭建跨成员医院的管理信息平台；建立HRP系统，实现对人、财、物的统一管理。最后深化资源共享，形成医师多点执业机制，推动学科快速发展。

 

2017年6月，华润健康与青岛市市立医院“基于JCI管理理念的医疗质量和患者安全提升项目”启动，这标志着华润已经能够向大型公立医院输出管理理念，这是了不起的一步。

 

尾声

 

对于未来的发展，华润健康董事长宋清的展望是：“三到五年的时间，我们会进一步清晰哪些专科、哪些地区有特色，会形成我们华润独特的商业逻辑和学科逻辑，拥有我们的院长团队，形成我们的学科带头人团队，建立我们在一些区域和地方政府共创的医疗平台团队，打造两到三个品牌康养业态，建立两到三个营利性，以好专科、大专科、强专科为特色的高端医院，树立起行业品牌。”

 

在华润健康和华润医疗砥砺前行的同时，新中国成立后的第一波婴儿潮出生的老人已步入退休阶段，未来10年将成为中国养老产业与医疗产业迅速发展的重要时期。

 

2018年2月3日，在大湾区健康发展峰会上，华润集团傅育宁董事长提及华润集团正以华润健康集团有限公司为主体推动粤港澳大湾区健康产业建设；华润健康将以“医疗服务”和“康养服务”（‘医养结合’）为其主营业务的发展方向，搭建投资运营、健康小镇、健康基金和健康教育四大业务平台。

 

同时，华润医疗作为医疗产业主平台，致力于医院投资运营管理。在集团大健康发展战略的引领下，华润医疗梳理确定了“规模领先”、“核心能力”及“产业创新”三大战略，具体将落实在：紧紧抓住国有企业改革的历史性机遇，大力扩展医院集团网络，构建优质高效的区域一体化协作医疗体系，保持市场领先地位；扶持与复制既有重点临床学科，建设脑科、肿瘤、心血管等临床品牌学科，整合院校等优质外部资源，建设旗舰医院；三升（质量、效率、能力）、一调（结构）、一降（成本），加强集团化管控；向大健康产业的多业态延伸并创造包括但不限于医生集团业务、全科连锁诊所业务、管理输出业务、医养结合业务、医保结合业务等的衍生价值，实现医院集团的长期稳健发展。

 

无论是医疗，还是康养，华润集团这家已经成立了80年的红色央企，一定会坚定地陪护在中国人身边，一起穿越未来的所有历史。

 

（代文超 撰稿）