魏斌 如果从资产与业务组合的角度来看，企业持续的转型就是实施价值管理，从而不断改变或改善一个集团整体的回报和增长，实现价值创造。

2016年10月28日，历经10年重组整合的华润医药终于成功在香港联交所挂牌上市。紧接着31日，华润医疗注资港股凤凰医疗并成为第一大股东获得股东大会批准，从而成为亚洲最大的医疗集团。虽然内地医疗业务尚处于整合初期且经营规模不大，但华润医药却得益于业务吸引力、行业地位及股东背景等诸多因素，成为过去5年来最大的香港上市医药项目，甚至可以称得上是本年度最受关注的港股IPO之一。至此，集团最高层的殷殷推动及业务管理团队的孜孜努力有了一个阶段性的成果，华润现有的核心产业也已悉数进入资本市场。

2001年是集团决定“立足香港、面向内地”即明确往内地规模化发展的起始年，我有幸于这一历史性时刻加入华润，亲身经历了华润在新世纪前16年的发展征程，见证了一部精彩纷呈的华润创业史，一部充满挑战的企业转型史。作为其中的一分子，甘苦与共，冷暖自知，如果问起印象最深的主题是什么，我想一定莫过于“转型”二字。正是过去的转型成就了华润今天的格局，同样，今天的转型也将决定华润的未来。

如果从资产与业务组合的角度来看，企业持续的转型就是实施价值管理，从而不断改变或改善一个集团整体的回报和增长，实现价值创造。华润内地转型是从消费品业务展开的，基于原有业务的战略思考也是始于2001年以后，超市零售强势并购赢得市场规模，雪花啤酒快速扩张后来居上，怡宝饮料自我发展至行业领先堪称传奇，五丰食品则在艰难中探索消费品股权投资之路。华润创业这个很特别的公司名称，曾经承载了一代华润人的创业梦想，培育了集团目前绝大部分业务，更重要的是孕育了华润的市场化基因。但就转型而言，因外部环境的变化和内部资源与能力的要求，今天面临的挑战更加艰巨。曾经贡献增长且占据集团1/4以上营业额的业务持续放缓，回报改善则一直在路上，直到近期集团最高层将其作为整个华润进一步转型的突破口，实施分拆重组和业务整合，仅保留啤酒业务的上市地位，饮料业务单独培育，而面临困境的零售业务则亟待管理提升和转型调整。华润创业历经资本市场的风雨彩虹后隐身而变，内地消费升级的前景和“好产品好渠道”的定位依然值得我们期待。

内地转型的后两个阶段当是电力业务的异军突起，以及地产业务的高歌猛进。2003年集团仅以少数股权投资和基建项目通过描绘发展蓝图并借助华润品牌创造性地将华润电力在香港上市。此后，得益于内地工业化和经济高速增长的黄金十年，依托相对市场化的机制和对行业标杆地位的追求，电力业务投入资本跃升至集团整体的1/4，规模虽居国字号的几大电力公司之后，但回报却持续领先，既领先于同行，也领先于集团其他业务单元，并提升了集团整体回报。直至后来在组织能力明显不匹配的情况下于行业过热时并购煤炭资产，虽是基于控制火电成本的考虑，但带来的问题和造成的影响却震动了整个华润，可以算是华润史上最大的“转型之痛”了。今天，受限于风电等新能源规模占比不足，面对火电发电利用小时和电价的双降，以及煤炭去产能的压力，回报在下调，增长已少有起色，结合国家的电力改革和能源政策，对转型的思考在所难免。

地产业务的转型源自传统住宅开发定位的战略性调整，2005年，集团将以万象城综合体为代表的几个一线城市商业地产注资华润置地，从而揭开了地产业务转型的序幕。住宅开发和物业投资双轮驱动的商业模式颇为前瞻，慢工出细活，能力渐提升。伴随着内地城镇化和土地通胀的红利，华润置地通过全国性拿地扩张已占据集团投入资本的近1/3，回报逐年改善，增长势头保持。作为集团目前盈利规模最大的业务单元，面对内地三四线城市库存积压与吸引力下降、一二线城市地价上涨与泡沫化隐现以及商业地产过度化竞争的现状，地产业务在一场空前的盛宴后，在政策的摇摆下，面临着转型压力。高处不胜寒，再放眼身边林林总总的开发商大多在陆续拓展各种可能的金融业务，足见行业的躁动不安和危机感之重。

内地转型的第四个阶段始自2006年国务院国资委主导的两大危机央企华源集团和三九集团的重组。凭借过往内地并购发展的突出表现，华润有机会先后接管两家以医药投资为主的困难企业，经受着重组过程中行政化预期和市场化运作的巨大冲突，通过两年鏖战最终在债权银行的阻挠和标的企业的碰撞中成功分拆出医药业务，并连同原有的东阿阿胶业务一并组建医药集团。之后，又在与北京官方的漫长谈判后得以换股整合北京医药的少数股权，至此上市架构基本完整，扩张平台开始延伸。今天，涵盖医药商业、保健品、非处方药、化学药等核心业态的医药板块贡献集团营业额约1/4，而且行业增长空间巨大，回报可以维持在较高水平，是最值得关注的资产配置选择。然而面对产品老化和增长乏力的局面，加之国家医保控费和两票制推行等诸多政策变化，医药业务有关省级商业平台整合、医院药房智能托管、保健品品类深度营销、非处方药渠道潜力挖掘、化学药做强、生物药介入等一系列转型挑战均需有效应对，形势犹如逆水行舟，不进则退。

华润的燃气业务和水泥业务堪称业内标杆，也是集团近几年来成功转型发展并形成行业地位的典范，然而就营业规模和资产体量来说，尚不足以从根本上改变集团的资产组合，但对整体价值构成了一定影响。当前内地城市燃气业务可并购空间越来越少，水泥业务背负产能过剩压力，都面临着企业价值增加的约束。而金融业务是集团最有潜力提升回报和增长的资产配置方向，只是目前规模尚小，牌照不全，价值贡献有限。

医药业务的上市预示着华润集团阶段性地进入了回报与增长的瓶颈，转型话题前所未有地凸显出来，即便从财务数据上也无法视而不见。如果简单地分析华润下一步的转型方向，从区域布局来看，结合中国经济发展的新常态，显然应该分散单一集中于内地的风险，嫁接两个市场，利用两种资源，培养国际化能力，走国际化之路，致力于做有影响力的全球性企业；从资产与业务组合来看，除了现有业务的自身转型创新以外，集团整体资产配置上还要有进有退或有增有减，适当倾斜适应消费升级的B2C业务，积极探索培育新业务新业态，眼前最直接的或许是在一个大的产业平台下加大金融业务投入，增加金融业态组合，做大金融业务板块。特别值得尝试的是，可以充分依托华润产业背景组建相关领域的产业投资基金，一方面延伸核心业务单元的资产负债表，利用金融杠杆扩大行业影响力，另一方面发挥核心产业优势增加金融资本的竞争力，提升产融一体化价值。

伴随着过去十多年中国经济高速增长的大势，回顾华润内地转型发展的经验教训，其中有一些基本商业逻辑值得总结，尤其是战略导向、价值引领和组织驱动这三个方面最值得关注。战略指的是方向和实施路径，价值指的是目标和影响要素，组织指的是管理和执行能力。好的战略规划可以推动价值创造，好的价值管理可以校准战略实施，但无论一个企业的战略多么感人，价值多么诱人，最根本还是取决于组织能力的打造，如果离开了组织能力的动因，战略和价值就成了无本之木和无源之水。战略和价值就好像一枚硬币的两面，而组织能力就是中间主体，或者说是一个企业战略实施和价值创造的支撑。今天，站在华润转型的又一个关键节点，置身更复杂的环境，面对更激烈的竞争和更艰难的挑战，我们再次面临战略、价值和组织能力的思考……

2017，新的年份，新的开始。作为华润人，让我们放宽历史的视界，秉承历史的使命感和责任感，一起参与并推动华润的转型吧！