2004年之前，车德臣是苏州新区燃气的一名基层管理人员，享受着事业单位的编制，过着波澜不惊的日子。也就在那一年，三十而立的他遇见了华润——刚刚成立的华润石化（华润燃气的前身）在苏州开始运作第一个项目，控股苏州新区燃气公司。
从那以后，车德臣的人生变得有些不一样，开始马不停蹄、转战四方，从苏州到富阳，从南京到成都。十年之后，不到40岁的他就出任成都燃气公司总经理及华润燃气四川大区执总。这段看上去非常顺利的职业生涯好像是由一次次机遇组成，但是只有同样努力过的人才能理解，所谓机遇，往往更是压力和挑战，是一个个难以逾越的难关。
在富阳，第一次当“一把手”的车德臣就碰到了难题。
2006年，车德臣火线上任，被派到刚成立的华润富阳燃气出任总经理。富阳燃气的前身是一个老资历的国有事业单位，华润以50%的比例参股，与政府共同经营。富阳市政府指定了一名董事长和两名副总。由于城市管道燃气行业的特殊性，华润在每个城市的燃气项目绝大部分都必须与政府和其他内、外资企业联营，而又因为立场和身份的不同所导致的股东之间的思维差异，使华润的经理人往往并不能一帆风顺地开展工作。
改制前，富阳燃气有一百多名员工，每年销气量200万方左右，年年亏损数百万元。初来乍到的车德臣首先面对的不是经营困境，而是管理团队的磨合问题。董事长秉承四平八稳、不犯错既是有功的原则，车德臣则希望大刀阔斧，积极开拓市场，迅速扭亏为盈，为企业带来利润。一个是强势的股东方代表，一个是秉持华润业绩导向理念的年轻经理人，两者在经营、管理、人事等方面的观念大相径庭，因此合作起来必然也是处处相互掣肘。
有一次，富阳燃气管理层准备搞一次评先进活动，董事长提出每个部门评一个，形式上“洒洒匀”就可以了。而车德臣坚持要员工自己评选出优秀的、让大家信服的人，并加大奖励，这样才能带动所有人的工作积极性。为此事两人争执厉害，对方甚至当面摔了东西，工作阻力之强可见一斑。
这个时候，如果车德臣对总部诉苦，应该是能得到理解和公关运作上的支持，只是这样的结果并不是他想要的。他选择了更难的一条路，那就是用自己的苦干、用自己的坚持去影响他人，他坚信只要自己的理念没有错，一定能获得其他员工们的支持。于是这一坚持就是两年多。
在做事上，车德臣一定身先士卒，在管理上，他也从不搞身份压制，而是开诚布公，就事论事，民主决策。渐渐地，两位年轻的副总从车德臣身上感受到了华润为企业干实事、谋利益的原则，还有公平公正的方法与作风；整个员工队伍的态度也明朗化了，他们感觉到，华润认可的是个人努力的价值，而不是背景。再后来，不仅管理团队和员工们一心跟着车德臣干，而且当地政府领导也认可了华润和车德臣的管理能力，从08年下半年起，再没有派专职董事长，华润富阳燃气的发展也走上了快车道。
车德臣开始大力贯彻自己的思路，放手做事。比如推出中层干部竞聘上岗，由管理团队不记名投票来决定人选，还比如坚决执行基本工资加绩效考核的制度，使真正能做事的人收入提高了，团队的激情也调动起来了。很快，富阳公司扭亏为盈，在人员数量与原来基本持平的情况下，每年稳定盈利超过一千万元，年销气量增加到原来的十倍，达到2000万方。
“在华润的理念受到抵制的时候，只能靠一线的经理人去改变现状。如果我退而求其次，请求总部帮忙，事情也能解决，但那只能说明我还不及格。”对于主观上的努力，车德臣看得更重要。
富阳公司步入正轨之后，燃气的领导也没有让车德臣原地踏步，交给他一项更具挑战性的任务——到南京组建一家全新的燃气工程公司。于是在2011年，车德臣单枪匹马，仅带着一纸委任状就来到了南京。他一边招兵买马，一边设立公司，一边做业务，很快就搭起了一个健康的公司框架，也就是现在的华润（南京）市政工程有限公司，并且良性运转，一年后就做出了两个亿的营业额。
在这个过程中，车德臣同样体现了自己的坚持：“当时集团没有硬性要求要接外部工程，但我认为，只有严苛的市场竞争和挑剔的外部客户，以及大量的高压干管、场站建设等工程实例，才能锻炼出一支高素质的燃气工程队伍。”所以南京工程公司坚持两条腿走路，一边做内部业务，一边还要参与市场竞争抢外部工程。
车德臣说，在南京的工作节奏更快，工作量更大。由于业务范围遍布华东六省一市，平均每个礼拜出差两次，既要承接业务，又要现场沟通工程中的各种问题，自己一年的驾驶里程就超过了8万公里。而跟着他四处颠簸的团队，都培养出了一个习惯，那就是出差尽量当天就赶回，这样才不会耽误第二天的时间。在这样高强度的实战训练下，南京工程公司迅速成为了一支广受客户信任的燃气工程队伍。在2012年参与温州市高压干管工程竞标时，南京工程公司与那些老牌著名公司相比毫不逊色，获得了商务标与技术标双第一的好成绩，而且在专家组有强烈地方保护主义倾向的情况下，还是虎口夺食，获得了这个价值3000多万的工程。
2013年3月，车德臣再次被委以重任，来到了成都这个常住人口超过1500万人的省会城市，在成都燃气这家四方参股的公司里，代表华润燃气全面主持经营管理工作。刚来到成都燃气，车德臣就感觉到了与之前都不一样的“难度系数”。从2005年到2013年，改制已经8年的成都燃气公司每年的业绩都在飞速成长，年销气量已经达到11亿立方，而且经营管理水平在国内燃气行业也有了一定名气。车德臣只要保住现有的局面，也足以对各方有个交代。
但车德臣只是把前任的成绩当成了一种激励，一道门槛。他想带着这个队伍再上一个台阶，越过这一道槛。
经过认真梳理公司和市场的情况，车德臣发现，虽然成都市主城区不像开发区有大量工业客户，居民用气增量也已相对固定，但成都的小餐饮业特别发达，很多餐馆目前还用的是液化气、煤炭等能源，而且类似于小餐饮业这样的空白市场应该还有很多。于是他与各级管理人员形成共识，推出“扫街行动”，让市场人员主动出击，变“坐商”为“行商”，寻找中小型商户和其它类似能源消耗企业。经过一年的努力，“扫街行动”初见成效：销气量同比增幅超过了8%，比上年增加了一亿立方，这个数字相当于一家地级市燃气公司全年的总销量。
车德臣在成都打的第二场硬仗就是推进战略性工程的建设。多年前，成都燃气就规划了一个重点项目，即绕城高速路天然气高压输储气管线工程。建成后，86公里的天然气管线绕城一周，必将在成都市天然气终端市场建立起一定的垄断地位，而且业务范围还能辐射周边所有郊县。这个项目迟迟无法落地，是因为这条管线涉及大面积错综复杂的拆迁征地、青苗补偿等问题，各方面都想规划出一条“万全之策”再动手，不知不觉一等就是几年。车德臣接手后，果断提出分两步走的措施，先埋管再协调，边施工边亲自跑到每个郊县相关部门进行沟通，硬生生趟出了一条路，目前这个工程已完成了50多公里，全线完工指日可待。
短短两年多，车德臣在成都燃气这个重要平台上，在战略规划、重点工程推进、管理理念提升、人才阶梯式培养等方面都大展拳脚。他让学标杆活动成为常态，持续提升团队整体能力；他不仅注重培养人才，还注重输出人才，迄今已经为其他华润燃气子公司输送20多名高管人员，让企业人才梯队新陈代谢加快，保持活力和竞争力；他还大力提升客户端的服务质量，将安检入户率提高到76%，直接让客户户内端的事故率降低了一半以上，并严查入户服务人员吃拿卡要等陋习，客户满意率也显著提升。
当所有人都认为他可以歇口气的时候，他又成立了新能源发展部，抓紧时间研究如何用天然气的优势直接供电、供冷、供热和热水等业务，希望在不远的未来成为综合能源供应商，而不仅仅是一个天然气“中间商”。
不管是在富阳、南京还是成都，不难看出车德臣在事业上是个“不安分”的人，不喜欢唾手可得的安逸和浅尝辄止的懒散。“取乎上，得乎中；取乎中，得乎下”的道理虽然浅显，但他用了十多年来印证。他说，是华润给了他机遇，只有对自己“苛刻”一点，才能不辜负这个舞台，不辜负所有帮助过自己的人们。
【本刊 喻勇执笔】
