华为的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。在实践过程中他们的价值观是如何落地的？
华为的员工分为三类，第一类是普通劳动者，第二类是一般奋斗者，第三类是有成效的奋斗者。任正非认为，要将公司的剩余价值与有成效的奋斗者分享，因为他们才是华为事业的中坚力量。
从“以人为本”到“以奋斗者为本”，企业的组织力量由此脱颖而出。
为了让优秀的奋斗者按其贡献获得更多的配股机会，华为提高了饱和配股的上限，这是一个大战略。但任正非也道出了自己的担忧，因为，有使命感、努力贡献的人，不一定是乖孩子，华为的文件过去许多是管乖孩子的。
“如果这些努力的贡献者没有得到利益，这是我们的战略失败。如果已达到上限的一般贡献者也要跟风，他们跟了风，获得了不该获得的配股，或者升职快了些，也是我们的战略失败。我担心有些优秀的贡献者由于我们设定的排他条件及其他东西会使他们失去增股的机会。”
在任正非看来，不能简单地按照条文来区分，而应实事求是地评价员工的贡献，让那些干得好的人得到利益。
对于普通劳动者，华为按法律相关的报酬条款，保护他们的利益，并根据公司经营情况，给他们稍微好一点的报酬。这是对普通劳动者的关怀。
对于一般奋斗者，他们想着小家庭的温暖，想每天按时回家吃饭，这可以理解，也是人的正常需要，华为给予他们存在的空间，让他们踏踏实实做好小职员。对于这一部分人，如果有适合的岗位，就给予安排，如果没有适合的岗位，也可以到社会上去寻求。只要他们输出的贡献大于支付给他们的成本，他们就可以在公司存在。或许他们的报酬甚至比社会上还要高一点。
对于第三类，也就是有成效的奋斗者，他们可以分享公司的剩余价值，分享剩余价值的方式，就是奖金与股票。这些人是华为事业的中坚，华为亦渴望越来越多的人走进这个队伍。
任正非一直觉得，华为处在一个竞争很激烈的市场，又没有什么特殊的资源与权利，不奋斗就会衰落，衰落后连一般的劳动者也保护不了。华为一直强调要按贡献拿待遇，也是基于这种居安思危的考虑。在华为，工龄不是涨薪的条件，对公司的贡献才是。
有的岗位的贡献没有变化，员工的报酬也就不能随工龄而上升。因为公司把股票分给了员工，员工不仅获得了自己劳动的报酬，甚至还获得了资本增值的报酬，这种报酬比较多的时候，对公司的影响就比较大。
三类人三种待遇，但有些时候，却并不会在文件上体现出来。
任正非就谈到了这种现象，“公司有些主管拿着僵化的文件比对，有的人奋斗得很好，但条款上不符合，就机械地把人狠狠地打击一下，这样打击是错的。这伤了我们的心，我们渴望那些拿着高薪冲锋、有使命感的人。因此文件的条款是严格的，但执行中要灵活授权，各个部门如果认为条款对具体某一个人不合理，那就可以不执行公司的文件，要敢于为那些有缺点的优秀奋斗者说话。这些文件的条条框框与部门主管对该员工是否奋斗者的判断发生冲突时，还是以部门意见说了算，我们这个文件导向是告诉大家以后的方向。”
任正非认为，要在公司价值观和导向的指引下，基于政策和制度，各级管理团队实事求是、非僵化地执行、落实和操作，并对执行结果承担责任。通过这样的过程，不断优化华为的政策。
那么，在公司倡导奋斗者文化的大背景之下，华为到底如何识别奋斗者？员工提交了成为奋斗者的申请，并不意味着他就是奋斗者，是否为奋斗者关键要看其在工作中的表现。
文件做得再好，其条款毕竟是僵化的，并不能覆盖所有正在发生的变化。作为文件的执行者，就需要理解事情的本质。这个本质就是，要把奋斗者和不奋斗的人识别出来，把优秀的奋斗者与普通的奋斗者区分开来，从而在配股的过程中实事求是地决定哪些人应该获得配股，哪些人不应该获得配股；哪些人应该多配，哪些人不应该多配。
在公司对员工的激励政策中，饱和配股是很重要的一部分，也是非常大的一部分。这种激励手段本身有利也有弊。这么多年来，华为的饱和配股增加了员工的凝聚力，对员工的贡献提供了超额的回报。这个高额的回报就是不仅仅给你劳动回报，另外还跟员工分享华为长期的价值增长。
它的弊在哪里呢？从客观上来讲，股票的高额回报有可能助长员工的惰怠情绪。这一点必须要承认。虽然将饱和配股叫做长期激励，但是这个长期到底有多长？其实仔细看一下华为的饱和配股政策，长期可能是无限期的长。员工获得的饱和配股是从哪里来的呢，实际上是来自于对每一年劳动绩效的评估。
每年劳动绩效结果出来后，会根据员工的岗位贡献，根据绩效，给予员工饱和配股的额度，这个额度一旦获取之后，其实它未来的收益与每一个人未来长期的贡献就没有那么强的相关性了。
更坦率地讲，一旦获得以后，有可能一劳永逸地吃大锅饭。事实上，在华为的组织里，有很多员工就是在吃这种大锅饭。那么在未来，如何让激励政策真正覆盖到奋斗者身上，而不是覆盖到不愿意奋斗的人身上？因为不愿意奋斗的人，你给他的激励越多，他的惰性越强，个体的惰性越强，对整个组织的惰性的影响就更大。
因此，在整个人力资源政策中，如何把奋斗者和不奋斗者很好地识别出来，是华为需要解决的一个课题。所有的文件都只能作为一个指引，文件执行最终的根源就必须要靠每个主管自己把握好，这是整个管理层共同的课题。
任正非认为，对于配股时已经超过饱和线的人，如果已经出现惰怠的思想，可以考虑给他适当退出一点股份。个别案例事先与人力资源委员会沟通，谋定而后动。如果管理团队认为这个人不该配，即使按照公司的条条框框他都合乎了，还是不应配，配了就是错误。公司的文件导向是产生“乖孩子”的，“乖孩子”最容易符合公司的文件，但它难以创造更多的价值。绩效好的员工违反这些条款，但是管理团队认为他是奋斗者，就应该给，要挺身而保卫他，相信他以后会纠正的。
“这不是涨工资，多涨一级算了，一两年后职级升了就平了。股票给了可能不好收回。如果你给错了人，就伤害了公司的竞争力，同时也支持了惰怠。所以，我们希望基层干部要敢作敢为。对于奋斗者我们采取相对考核。我们过去有教条主义的ABC，我们有很多教条主义制度，有可能差点把优秀员工给筛选掉。”
“那么我们现在让大家不要那么教条，一定要大家形成这种态度：如果这个人确实是努力工作的，我们就要敢于承认他，尽管上级批评，也要敢于为他申辩。评价也可以跟着感觉走。但是过去由于我们对十八级以上的干部没有考勤，使这次他们缺少抵扣事假的记录。奋斗者不拿加班工资，是从股票和年终奖中分享剩余价值。但是付出也要记录，这样以后可以冲抵他的一些合理假期。人总有三灾两难，这边不考勤，那边要扣除，他们的假期从哪儿来？长此以往会累死人的。所以，以前忘了考勤，现在也改变不了过去的考勤记录，那你可以写一个承诺书，把请的事假扣还回来，这种情况不影响对员工的考核。”
任正非说，以后华为要坚持高中级奋斗者也要自己记录自己的工作，比如免刷卡也要自己记录下来，再由考勤员录入。春节假如加班了，也要一天按三天计算。这个是可以记载的，人力资源政策中一些不合理的现象要纠正。而华为不定期地开讨论会，就是为了解决这样的问题。
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