面向全国固市场

华润水泥的股票代号01313,在广东、香港的传统来看,有着“要升要升”的好意头。华润水泥也的确迎来了步步高。再度上市大获成功,信心满满,决心满满,跨越式进军的号角已经吹响。

>2010年11月12日,五千吨船首次试停封开水泥码头

 

如果说“两点一线”建立了稳定的根据地、“沿江沿海”打开了扩张之路,那么现在华润水泥将眼光瞄准了全国版图——走出华南、进军华北、进军西南,让华润水泥展现更大的价值和力量。

 

2009年,华润水泥提出了全新的战略构想——“3+2”战略,后来被称为华润水泥“成功的灵魂”,即资源掌控、资源转化、资源分销+系统成本最低、区域市场领先。逐步实现由追求单一战略区域行业领先地位向追求多个战略区域行业领先地位的转变,并在此基础上建立全国行业领先地位。

 

资源掌控(资源)——掌控区域内储量大、品位高、易开采的石灰石矿山和骨料矿山资源;掌握水泥生产所需的煤炭、混合材和替代原料、燃料;掌握码头、船、铁路专用线、中转库等市场资源。华润水泥仅用10年时间掌控了广东、广西、福建、海南、山西、云南、内蒙古、贵州等地区的优质石灰石资源80多亿吨。

>广东封开水泥生产基地

 

资源转化(生产)——以日产4000吨以上干法窑为主要设备,配套袋收尘、余热发电和脱硝装置,并通过标准化管理,实现稳定运转和可持续发展,从而将掌握的资源转化为实际生产力,且主要技术经济指标位居行业前列。

 

资源分销(物流+销售)——“分”指物流,“销”指销售,即建设低成本、高效率、市场化导向的物流体系、销售体系和客户服务体系。

 

系统成本最低、区域市场领先——通过资源的掌控、转化、分销,实现系统成本最低,即以全价值链成本管理为特征,打造核心竞争力;从而实现区域市场领先——即区域市场份额最高、效益最好、管理最强的水泥企业,形成可持续价值创造能力,掌控市场话语权和定价权。

 

当时的水泥市场正是“诸侯割据”的战国时代,国家产业政策已经严格限制新建水泥项目审批,鼓励企业通过并购提高产业集中度,因此华润水泥从“新建为主、并购为辅”向“并购为主、新建为辅”转型,同时跟随华润集团整体产业化推进,选取与集团煤业、炼焦、化工、电力、贸工农、房地产等众多业务捆绑,重磅、全方位覆盖式进入各个区域。

>福建永定水泥生产基地

 

一系列动作,形成一股势不可挡的发展态势——

 

在广西,铺开全区域布局,陆续进入防城港、贺州、百色、玉林、来宾,18条生产线覆盖广西全境;

 

在广东, 重磅打造封开水泥,自2009年起先后建设投产六条生产线,夯实了沿西江黄金水道地位,将基地、物流、市场完美结合,确立了华润水泥在广东的“王者”地位。同时,收购阳春春湾、惠州环球、广州越秀,投资云浮罗定、湛江,充实广东版图;

 

在海南,收购传统龙头企业国投水泥,成立华润水泥(昌江)有限公司(简称昌江水泥),转海运为本地产能;

>海南昌江水泥生产基地

 

在福建,陆续收购国产实业二期和东宝水泥项目、台资三德水泥(龙岩2000 t/d、2500 t/d,泉州60万吨粉磨站),紫金恒发建材项目(1条5000t/d熟料生产线和2条年产200万吨的粉磨站),并与福建能源集团合作,将其旗下所有水泥业务及华润在闽9家商品混凝土生产企业纳入战略合作平台。时隔一年后,2014年12月1日,又与福建水泥合资共同成立销售公司,快速提高区域水泥市场集中度,推动市场有序竞争;

 

在山西,华润水泥借煤电入晋,将柳林福龙水泥两条5000t/d生产线收至麾下;在长治,投产一条5000t/d熟料生产线;

 

还有在内蒙古、在贵州、在云南……

 

除了战略与执行力,华润水泥副总裁兼云南大区总经理郑青宏从另一个角度剖析了华润水泥的“非常规”发展现象。

 

那些年,华润水泥从广东到广西,从华南到全国,一路征途形成势不可挡的旋风,席卷而来。在这大片江山中,如何稳定版图上每一个收购企业,华润水泥的整合能力至关重要。

 

收购,意味着不同企业文化的碰撞和融合,而华润文化的包容性在此发挥了优势。2009年,时任华润水泥广东大区副总经理的郑青宏兼任管理平南水泥,平南水泥是华润水泥当时最大的生产基地,其前身是华润鱼峰水泥,因历史原因,经历过不同的企业文化。“当时我到了平南后就提出,不管以前是什么文化,都要让他们融合起来,认同华润文化。”华润水泥的整合能力强,在于过程中没有对立,而是通过业务培训、情绪感染等让员工充分认识集体,团结一致。

 

为什么华润水泥在各个地方整合的进程比较受到认同,郑青宏认为是因华润水泥的经理人把所收购企业员工都当做自己人来看待,让他们真正融入华润,成为华润文化的见证者。比如,当时收购福建的曹溪水泥时,华润水泥就提出不减一个人、不让一个人下岗,因此整合工作得到了员工积极地拥护和响应。员工不仅得到实在的好处,还能看到团队的强大实力和文化的优越性,就能把华润水泥的文化、制度和要求落实到位,思想上得以完成蜕变,能量和才智得以发挥,最后达到了股东利益和集团利益的最大化,才有华润水泥星星之火可以燎原的大好局势。

 

尽管10年间也遭遇过水泥市场的寒流,但是华润水泥总能及时调整策略,利用核心竞争力,实行“全产全销”的策略,度过难关,迎来了水泥的春天。

 

回望来路,东莞水泥厂,那最初的一个点,可谓星星之火,一路走来已成燎原之势,华润水泥在业内已经举足轻重。

 

华润水泥仅仅用了10年时间就掌控了广东、广西、福建、海南、山西、云南、贵州等省区优质石灰石资源。同时通过颠覆性创新,从“把市场和客户放在第一位”的思路出发,改变了以往“先找矿山再找市场”的模式,以市场为圆心和起点,划圈找资源,找效率最高、成本最低的物流组合,把资源和市场对接起来。全新的战略、全新的模式,奠定了华润水泥的核心竞争力。

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