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胡敏
华润电力总裁
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回顾华润电力诞生,最精准的词汇莫过于“生逢其时”。
时间的指针回拨到2001年,当时的电力行业正孕育着一场前所未有的市场化改革。在这个关键时刻,华润集团审时度势,敏锐地捕捉到了涉足电力领域的宝贵机遇,由此正式迈进了电力行业。
2002年初,电改“5号”文正式发布,电力体制改革的大幕缓缓拉开。彼时的华润电力身处改革风口,牢牢把握住了发展机遇:一方面,先后将沙角C电厂、蒲圻电厂、温州特鲁莱电厂等多家外资企业在国内投资的电厂收入囊中;另一方面,在国家要求各发电集团和电厂剥离三产的背景下,华润电力又趁势而动,顺利完成了几次关键收购。以此为基础,华润电力在成立之初就得到快速发展壮大,并且仅用了两年多时间就完成了从创立到上市的蜕变。
成立之初,华润电力在战略上是非常清晰的,就是聚焦“三个三角洲”和“一条京广线”,即京津唐、长江三角洲、珠江三角洲和京广线以东,聚焦经济较发达、电力需求旺盛的区域,深耕发电业务,并开始积蓄能量。
之后,随着一大批盈利能力较强的新建项目陆续投产,华润电力的投资运营能力得到了资本市场的逐步认可,企业做强做大的决心更加凸显。而此时,由于电力需求旺盛,煤价持续走高,为了对冲高煤价带来的利润下滑,华润电力开始考虑收购煤矿和建设煤电一体化项目。
2008年及之前,山西煤矿不断出现重大安全生产事故,山西省希望整合煤矿资源,将私营煤矿交给央企和当地五大国企经营管理。基于布局煤炭业务的考虑,华润电力认为这个机会十分难得,开始不断收购当地民营企业煤矿,并最终在山西形成了近400亿元的庞大煤炭资产,高峰时期煤矿数量超过35家。但现在看来,我们实际上是在不恰当的时机,高价收购了一大批资源禀赋较差的煤矿。
此后,公司将煤业和煤电一体化作为重要的业务方向并大力发展,直至2012年下半年煤价开始大幅下降,公司出现整体亏损。这时,我们才意识到战略方向出了问题。
在其后的四年间,华润煤业一直处于巨额亏损中,经营一度举步维艰。幸而在这段时间内,煤电板块起到了顶梁柱的作用,除了受益于煤价大幅下降外,还得益于华润电力低成本建设和运营的理念得以深入实践,以及从2010年起开展精益管理体系建设,保证了我们的整体业绩表现仍然优于竞争对手。
2012年上半年,华润电力进行了一次组织改革,将组织架构调整为“总部+事业部+分公司+项目公司”的模式,成立了火电、煤炭和新能源三大事业部。但其实,这样的调整与其说是“改革”,不如说是一种“优化”,因为虽然在一定程度上提升了主营业务的专业化管理能力,但各业务板块之间仍缺乏相互协同,难以形成合力。
这次“不完全、不彻底”的改革,也成为2016年华润电力再次改革的动因。当时,新能源事业部人员配备并不充足,整体实力也不强,加之煤电新建项目越来越少,再次改革在所难免。所以,2016年就有了“大区”概念,公司将组织架构彻底改革为“总部+大区+项目公司”的模式,以适应新的战略调整和业务发展需要。
在新的组织架构下,人才整合,能力提升,十个大区都将发展重点集中至新能源,尽力缩短此前战略失误形成的差距,开始迎头赶上,风电年并网容量逐年大幅提升。2017年,华润电力年度风电新增并网容量首次突破百万千瓦大关。
过去建电厂,就像困难时期缺吃少穿,不用管电厂建在哪里,只要能买到煤、发出电,就可以正常运转盈利。但现在,面临电力过剩、煤炭紧张,要想盈利,电厂位置要好、各项运营指标要优异、社会公关能力要强,这些都要求我们必须把握战略方向,提升开发、建设、运营管理水平。
虽然华润电力在战略上曾经有过失误,在管理上也有过欠缺,但我始终非常认可华润电力的企业文化。它有别于很多企业提倡的“家”文化,它是在竞争和合作中形成的一种“有志青年要在一起干大事”的文化,大家能够在公司的舞台上创造自己的人生价值。华润电力的绩效文化就是非常好的例子。在年终评比时,想要获得好的年度个人绩效工资,绩效考核必须至少是A+、A,所在的部门要评为A。这就要求员工之间首先要合作,将部门业绩做好,然后才是竞争,争得个人的更好表现。这种关系更像是战友关系,而不是家庭成员的关系。这是在不断纠错、改错、突破的过程中,形成的华润电力独特的企业文化,将大家紧紧凝聚在一起,为了共同的目标奋斗和努力。
华润电力成立已17年,一路走来可谓风雨兼程,实属不易,但我坚信未来的华润电力会更优秀,未来的华润电力人也会更幸福。