百舸争流,与华润风雨同舟
文/朱振达【华润化工总经理】
在世界经济仍处于金融危机后的深度调整期、国内经济发展进入新常态、下行压力进一步加大的今天,华润化工的未来依然任重道远。但两次伤筋动骨的转型之路告诉我们,百舸争流,奋楫者先。

1986年,作为华润在全国各地高校招收的100多位优秀大学生之一,我背上行李,来到了香港这座繁华之都,从此开始了我的华润生涯。从当时华润石油化工有限公司进口部的业务员一直到今天的华润化工总经理,30年来,华润培养了我,我也见证了华润为国家的繁荣富强所作出的贡献,而这其中有着我的一份努力与付出让我倍感自豪。

90年代之前的中国仍处于计划经济时代,华润作为各外贸专业进出口公司在海外的采购网点和东南亚地区总代理,承担着保障国内工农业生产的进口物资供应的重大采购任务,而当时我所在的华润石油化工有限公司进口部负责国家战略物资如化肥、橡胶、化工原料和药品的进口业务。那时的华润风光无限,在垄断政策的庇护下,业务源源不断。然而随着国内外贸体制的改革,外贸进出口权完全放开,华润失去了优势,外贸代理的作用逐渐消失,集团内外许多公司出现了关停、重组和整合。

作为当时华润化工业务的负责人,面对这样的大环境当然不能坐以待毙,我毅然决定充分利用化工与国外大型石化企业建立多年的良好合作关系和石化国际贸易积累的经验,尝试进入国内贸易流通领域。进口国内紧缺的液体化工原料,再分销给国内大大小小的化工企业和用户。这条路一开始走得异常艰辛,我时刻提醒自己和我的团队,我们不再高居庙堂之上,现在的客户无论大小都是我们的衣食父母。我们每天拉网式的一家一家跑客户,几乎走遍了珠三角和长三角的所有化工厂和用户,那时的工作一天跑下来不仅周身疲惫,而且经常遭到形形色色客户的拒绝和刻意刁难。有时半夜还在公司开会、整理客户资料,甚至不知道周末是什么滋味,困扰我至今的失眠症大抵就是那时候患上的。但庆幸的是,残酷的市场竞争也锤炼了一支抗压能力强、具有敏锐市场洞察力和客户意识的队伍。我们先后在华东、华南建立了公司,在国内化工行业逐渐形成了一定的影响力和知名度。从一开始的享受垄断政策优势到濒临破产,再到趟出了一条属于自己的路,华润化工完成了第一次转型。

 

>2007年8月22日 华润聚酯常州公司开业,成为集团一级利润中心的华润化工正式确立以聚酯业务为核心。



在这条新开辟的路上我们走了十年,但是之后分销业务也越来越艰难,中国对外开放不断扩大,信息技术的发展突飞猛进,市场也越来越透明,我们利用信息差、时间差和距离差赚取利润的机会越来越少,越来越不容易把握。2007年集团决定将华润石化出售给中石化,华润化工从当时的华润石化中分离出来。华润化工的未来究竟该何去何从?

就在这时,华润集团接到国资委的任务——重组华源。我意识到这是一次机会。在争得集团领导的支持后,华润化工收购了华源蕾迪斯,但这对华润化工而言不仅是机遇,更是挑战。华润化工的班底从来没有做过实业,毫无经验可言,接手生产型的实业公司我们能不能做好,大家心中都是一个大大的问号。重组华源,我们面对的不仅仅是陌生的公司,更是一个完全陌生的领域,这其中存在的诸多困难,让我们心中都充满忐忑。华源蕾迪斯有三条生产线,但是在当时已经落后,而且停产了将近两年,厂房里长满了野草,工人、客户都已不在。面对这样的困境,华润化工没有退路,只能背水一战。在集团的支持下,我们通过破产重组的方式,以3.1亿元收购常州华源蕾迪斯有限公司,处置不良资产和收回坏账价值达4000万元。我们把华源蕾迪斯的员工和骨干都召集回来,非常坦诚地和他们一起研究怎么把企业做好。不同于其他收购者“高高在上”的姿态,我们用真诚、信任赢得了原华源蕾迪斯从员工到管理层的支持。新组建的团队斗志昂扬、日夜奋战,停产近两年的设备顺利重启,收购第一年就扭亏为盈,为今后化工的发展打下了良好的基础。我们对聚酯瓶片行业逐渐有了清晰的认识,开始在行业里进行定位和布局。之后便在常州市政府的支持下收购了安德利。我们利用退城进园的机会,不仅在常州建立了百万吨瓶片生产基地,而且获得了政府7个多亿的补偿,兴建了整体库容达70万立方的专用液体化工品仓库及石化码头。目前,我们常州、珠海两地的产能规模已达130万/年。待2016年年底珠海新建二期30万吨生产线完工,我们将跃升至国内第一、世界第五的领先水平,液体化工品的码头仓储规模也稳居国内三甲之列。摸爬滚打这些年,才有了今天的华润化工,在这个行业里拥有了一定的话语权,更重要的是得到了可口可乐、怡宝、雀巢、顶津、统一、中粮等诸多客户的认可。

 



在世界经济仍处于金融危机后的深度调整期、国内经济发展进入新常态、下行压力进一步加大的今天,华润化工的未来依然任重道远。但两次伤筋动骨的转型之路告诉我们,百舸争流,奋楫者先。国企是国之重器,关乎经济全局、民众福祉。作为华润培养了多年的国企干部,我深感责任重大。提振实体经济,向世界展现中国,国企是中流砥柱,责无旁贷。顺应国企改革的时代浪潮,华润化工“十三五”规划的蓝图已徐徐拉开:以创新驱动发展、整合上下游资源,打通产业链、优化产业布局,积极探索在海外投资设厂等新路径已在如火如荼地探索与尝试中。未来的华润化工必将是一个充满活力与激情,深度参与国际竞争的高效公司。



创业故事



药香源自苦寒来



发展民族医药产业一直是华润的梦想。2006年前后,华润集团肩负国务院国资委“打造央企医药平台”的重要使命,以市场化运作方式开始重组华源、三九集团。在此基础上,华润将医药资源逐步归集,终于在2007年正式成立了华润医药集团。

三九、华源都是显赫一时的产业整合者,其并购整合的最大问题是规模引领,而集团的并购整合则是战略引领。在战略引领下,并购整合必须产生新的价值,而在规模引领下则是先拿过来再说。华源曾经三次确定主业:纺织、农机、生命健康,每一次都是要做航母。三九则将拥有最多的上市公司作为追求目标。到2002年已有3家。这使重组难上加难。

重组华源时最尖锐的矛盾是重组方式,华润主张分拆重组,而华源的原管理层则主张整体重组。多次沟通没有结论,最后实在是鉴于华源巨额的负债,才得以分拆重组。三九是华润付出40多亿元真金白银后才重组成功的。华润接掌三九后就开始用华润文化,用华润燃气、华润水泥的故事影响三九的经理人。

华润一直坚信,随着经济进一步发展,中国的医药行业将进入高速增长期,而国内医药产业集中度仍然不高,这就给有实力的企业留下了巨大的发展空间。



金融平台:梦想变现的最佳实践



华润两次再造最核心的主题就是增长,而且是有内涵的增长,比如追求行业领先地位、市场领先地位,追求客户满意度等。进入下一个发展阶段,在增长的基础上,华润会增加一个主题:价值。也就是集团总部有意识地推动各个板块产生协同效应,从而产生价值。华润具有独一无二的多元化资源,包括客户资源和财务资源。金融就是对这两种资源的整合,从而形成一种新的商业模式,尽管难度很大,但值得也必须一搏。所谓客户资源,比如华润万家,每年有两亿顾客发生消费,如何把这些客户资源转化成价值增长点?所谓财务资源,就是各个板块产生的现金。如何让这些现金更高效率地运转起来,从而获取更大价值?整合这两种资源的最好的途径正是金融。可以说,金融是华润多年的梦想。

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