传承中的前行
文/何志奇【华润金融副董事长】
传承不是墨守成规,传承是学而时习之;在传承中前行是立足根本的上下求索、是进取的道德规范。如若不然,丢弃了应有的传承,势必迷失方向,更会迷失自己。

今年的国庆,恰逢中国人民抗日战争胜利70周年。时间的巧合,仿佛撬动了时空,让国人对吾国、吾民、吾土多了些回想,也多了份对今天的珍惜。

也是在抗日战争的烽火岁月,一个以“中华润之”寓意并响亮地一路高歌走到今日的华润诞生了,从那时起,与生俱来的红色基因就一直影响着这个企业的思维和行为,和着共和国前行的步伐,无论是战争年代还是和平时期,在时代的感召下,走在时代的前列。

五千年的文明孕育了不屈的中华民族,近百年的反帝、反封建革命,反侵略、反压迫的正义战争,无数仁人志士以振兴中华为己任,前赴后继、抛头颅洒热血,百年风云折射出中华民族自强不息的精神追求。正是这种精神的传承,有了“我以我血荐轩辕”的豪情,有了“先天下之忧而忧”的执着,有了“全心全意为人民服务”的宗旨。也正是这种自强不息、厚德载物的精神传承,今天的新中国昂首自立于世界民族之林,有着精神的富足。

华润同样是在传承中前行,传承着红色基因带来的国家情怀,传承着厚德载物的理念,也传承着与时俱进的敢为天下先。

华润做到了。华润在传承中找到了自己的坚持,于是华润在改革开放的大潮中发展了、壮大了。

华润在改革开放的激荡三十年,从计划经济体制中率先冲出,以自身的改革为国企改革闯出一条新路。从代理走向自营,从外贸走向实业,步入资本市场尝试产业整合,华润走的是一条创业之路,历经“创业艰难百战多”的艰辛,有了今天的成就,成了今天的华润。

 



90年代中期,华润的发展战略是“立足香港,面向世界”,并有明确的国际化发展策略。“国际化”在1997年开始收缩,那年,我奉命去关闭大多数海外企业。

当时,华润在美国有一间全资的子公司,公司在纽约注册,办公地点是在“9,11”中坍塌的曼哈顿世贸中心。工作过程中,我得知该公司在纽约第五大道35街,租有一处办公楼(第五大道37、38街为中心的区域,号称世界的时装中心,各国时装大师都在该区域有自己的工作室)。我提出想去看看并真的走进了那座小楼。

在这里工作的只有两个人,因为知道要撤消了,所以有些冷清,形成鲜明对比的是街道对面的工作室里,模特林立、各色布料堆积如山。这里的工作人员告诉我,这房子的租赁过程颇费周折。

租一处地方原本是想通过聘用一些名设计师,设计出样品后发到国内生产,以扶持纺织板块的产业链延伸。于是租个像样的地方,就成了做成这件事很重要的一环了。这处物业的业主是—个叫Bill的美国中年人,找到他并表明来意后,Bill 不屑一顾地说,“中国有时装吗?”,我们的工作人员耐心地讲了一大堆中国改革开放的形势,并说明华润是一家在香港注册的公司等等,业主依然无动于衷,僵持中突然他像是想起什么,问:“你们知道德信行吗?”工作人员说:“那是华润的子公司。”Bill 说:“如果你们能证明华润和德信行是一家的,再来找我。”

这不是一件难事。几天后,Bill 拿着经过公证的文件反复查看后,说了这样一段话:“我父亲多年来一直和德信行做生意,他告诉我这是一家可以信得过的中国公司,你如果有机会遇上这家公司,可以放心地和它做任何事,有条件时可以报答一下这家公司,因为我和他们已经是朋友了。现在我可以答应租这地方给你们,不仅如此,我只按半价收租。你们明天就可以搬进来,而且无论你们什么时候退给我,我都不会收任何罚金。”

听完这番“周折”之后,在座的人都若有所思,也有些感动。

 

>德信行有限公司于1946年在香港成立,曾为集团一级利润中心。



很多年后,我依然记得这件事,记得那个叫Bill的美国人。我不知道Bill 的父亲和德信行之间是如何交往的,让他能有这样的嘱托并真的通过儿子实现了夙愿。这个带点传奇色彩的故事,让我开始重新体会华润、认识华润。

如烟的往事中,有太多这样的故事。这些故事推动着华润的发展,也构筑了华润的底蕴。我相信是传承造就了这些故事,也只有坚持了传承才会有源源不断的故事。

传承不是墨守成规,传承是学而时习之;在传承中前行是立足根本的上下求索、是进取的道德规范。如若不然,丢弃了应有的传承,势必迷失方向,更会迷失自己。

商道如水,大道至简。之所以讲求传承,其实是警醒前行时不可忘乎所以、明白前行时必须有的某种坚持。这种坚持才是行商之道、企业之道。做到了,则取之有道;做不到,则悔不当初。

今天的华润,有了“守正出新”的指引,加之“问心而进”的修为,华润一定会在宁静致远中续写新的篇章。



创业故事



水泥上市路:谋定而后动,知止而有得


2005年,上市仅两年的华润水泥就陷入了困境——行业形势不好,香港资本市场也不看好,融资能力基本丧失。但集团与水泥团队并未放弃,在综合权衡后于2006年果断进行私有化退市以突破资本瓶颈。之后华润水泥更加积极地探索生意模式,进行战略研讨。2008年,确保华润水泥发展质量、控制战略风险、实现可持续发展的基石—“3+2”战略横空出世。

“3”是指资源掌控、资源转化、资源分销。简单说就是在优越的地理位置储备可采50年以上的优质石灰石矿,用最高的技术标准实现生产的高效、节能、环保,打造贴近用户的中转设施,降低运输及销售成本。“2”是指系统成本最低,区域市场领先两个基本原则。前者指以全价值链成本管理为特征,实现资源、生产、物流成本比竞争对手低;后者指在区域内以市场份额最高的规模确立定价权,增加市场控制能力。

2006年到2009年期间,随着贵港水泥、南宁水泥、封开水泥的接连点火投产,公司水泥年产能从927万吨提高到2850万吨,股东应占利润由0.8亿港元增加至10.1亿港元。而经过三年历练,华润水泥也在香港资本市场上完成了华丽转身。2009年华润水泥重新上市,融资额高达60多亿港元,在赞叹声中开启了企业的腾飞之路。



燃气跑马圈地,凭借的不仅是创业激情


2003年,华润石化团队有些如坐针毡。尽管石化业务长期以来是华润最重要的板块,但当时的前景并不看好,于是石化团队将目光锁定在城市燃气行业上。但这个领域属于公用事业,地方政府的重视程度远高于一般行业。华润虽“树大”,但没有任何经验,起步之难可想而知。这时多元化的好处就显现出来了。借着跟苏州市其他项目合作的东风,燃气好不容易得到了一次投标的机会。2004年,华润燃气成功拿下苏州项目,首战告捷。到2006年前,燃气又试了几个项目,无一失手。从无到有,燃气终于成为了集团的重点发展板块,随即进入高速发展期。2007年,燃气业务已拓展至苏州、成都、南京等30多座大中城市,年销量20亿立方米,用户超过300多万,一跃成为中国最大的燃气运营商之一。尽管当时的资本市场对华润燃气并不看好,因为这个市场已有强者先行进入,而可改制的地方国企数量渐少。但华润燃气用实力再次让所有市场人士刮目相看——整个2009年,全国的改制燃气项目几乎全被其收入囊中,包括当年仅有的4个省会城市。股价也由最低谷时的1.7港元涨到2009年底的十几港元。

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