“均好性”的概念，以前广泛应用于房地产界，是地产开发的一种理念，核心意思是“综合质量好”，在环境、设计、装修等各方面不能有明显的弱项。对于华润的财务管理工作来说，“均好性”主要是指集团、业务单元、基层企业等各层级之间的整体管理水平接近，并达到良性共振，同步提升。

这是由我们复杂的业务结构、众多的管理层级、庞大的企业群体所提出的必然要求，具体到各个利润中心和各个基层企业，最直白的理解就是：不要在财务管理方面成为集团“最短的那块板”。即使不同业务单元和不同企业之间的财务运作目标、流程等有所差异，但总的途径和目的都是一致的，那就是主动寻找最佳实践方式，为企业把好关、理好财。

对此，华润的财务经理人给出了自己的思考和实践。

魏强 华润雪花啤酒（中国）有限公司财务部总经理。2000年加入华润，曾任职于沈阳华伦会计事务所。

财务数据是企业重大经营决策和管理实践的基础，财务管理也是提升企业管理水平的重要手段，而作为这一重要参数和管理服务的“提供者”，财务人员肩负的使命和责任尤其重大。

尽管各级财务管理人员具备了较高的专业技术水平和企业管理实践经验，但一直以来，财务数据对经营管理决策的影响力始终如隔靴搔痒，停滞不前。究其原因，不外乎两个方面：一是财务人员对本公司的实际业务理解不够深透，与管理层沟通不充分，无法了解其经营理念和核心需求；二是缺乏充分有效且与实际业务紧密相连的管理工具和手段，心有余而力不足。

正是基于这种现状，集团5C价值管理理念和管理体系应时而生，它以价值管理为核心，将财务管理提升到了前所未有的层面，这完全是站在业务的视角审视财务，使财务人员能够以业务为核心，以满足管理层需求为宗旨，时刻准备着。同时，财务人员对业务的理解也需沉到底层，在管理实践的最前沿汲取营养，滋润5C价值管理体系健康、茁壮地成长，并在华润系各级企业中成长为参天大树，开花结果，代代相传。

黎小双 华润燃气控股有限公司财务部总经理。曾任华润燃气控股审计部总经理、投资部副总经理。

燃气历经多年高速发展，实现了从无到有、从弱到强的跨越式发展，运营的城市燃气项目已超过200家，这其中多数是通过投资并购方式取得的。由于这些项目的企业性质及发展阶段的不同，财务基础管理参差不齐。如何在并购后迅速规范财务基础核算，防范财务风险，是高速扩张阶段财务管控必然面临的挑战，燃气也在持续不断地探索与实践。

财务总监委派制是燃气一直坚持的管理原则，总部直接选拔、任命及考核成员公司财务总监，月度财务负责人独立工作报告直接报送总部管理层也保障了财务总监的独立性。同时在燃气无边界管理模式下，以各大区财务助理为核心的区域财务管理团队，对区域内基层财务管理水平的提升也发挥了重要作用。财务助理带领各专业小组同事，与总部财务部各专业组高度互动，成为了总部财务管理在各大区的延伸力量，强化了总部对基层财务的专业支持。此外，持续优化的多层级财务培训体系，也让成员公司各层级财务同事的专业素养得到系统性提升。财神班及综合能力提升班培养了200余名财务核心骨干，专业技能提升班覆盖了1000余名基层财务同事，他们是保障基层财务职能线守住合规防线、实现各层级财务管理均好的重要力量。

李国辉 华润医药集团有限公司副总经理兼首席财务官。新加坡南洋理工大学财务管理专业硕士，拥有特许注册金融分析师（CFA）和新加坡注册会计师证书。2009年加入华润，曾任集团财务部综合/会计总监。

罗马城并非一天建成的。2015年，医药行业增速放缓、竞争环境持续恶化，一季度华润医药经营性现金流创历史新低，华润河南医药公司却借助RCG模式(改善医药商业资金占用顽疾的控制系统)，实现了经营性现金流大幅提升。

面对困境，医药财务部充分发挥财务管控体系的力量，以“统一管理，双线汇报”的财务负责人外派体系为基础，在总部成立RCG推广小组，设专人推动RCG落地，与外派财务负责人无缝对接，以外派财务负责人所在BU为中坚，总结实践经验，制定现金流改善方案，逐户落实，实现“强基础、控风险、创价值”的目标。并且借助外派财务负责人季会，分享经验，形成“比学赶帮超”的组织氛围，在半年度成功将现金流由负转正。回顾来时路，医药财务部如果没有这两年打造的管控体系，发育的组织能力和积累的实践经验，面对瞬息万变的市场只能被动挨打。未来医药财务部将在医药行业发展进入新常态的背景下，继续筑起“罗马城”，实现管理均好，助力业务发展，推动业绩提升。路漫漫其修远兮,我们将上下求索。

吴丹 珠海华润银行股份有限公司财务总监。2009年加入华润，曾就职于中国平安集团总部、中国建设银行珠海分行。

面对经济下行信用风险压力不断加大、利率市场化改革盈利能力面临历史性考验等外部严峻形势，华润银行财务工作希望通过实现几方面管理均好来提升价值创造能力。一是基础和价值管理均好，既要进一步夯实财务管理基础，提高财务管理的精细化、规范化，更要充分运用价值管理手段和工具，服务、支持甚至引领市场条线、分支机构的业务发展；二是总行和分行管理均好，既要做强总行，制定前瞻性的资产负债配置策略、整体财务管理制度和框架，又要做实分行，切实管控分支行的财务风险，并逐步激发和提升基层财务价值创造的活力和能力；三是收益与风险管理均好，既要通过以客户为中心提升服务能力实现股东、客户与银行收益和价值的最大化，又要管理好各类风险，确保稳健经营，创造持续稳定的现金流；四是资产与负债管理均好，既要努力探寻提高资产端收益率的途径，也要结合产融结合、融融结合战略，通过丰富产品、完善渠道、提升服务等努力扩大客群进而吸纳低成本的资金；五是表内与表外管理均好，银行正在从资金的提供者向资产的经营者和组织者转型，此时既要管理好银行现在的资产负债表，也要管理好客户维度的扩大化的资产负债表，这既是以客户为中心管理的需要，也是银行自身风险管理的需要。

卢伦 华润深国投信托有限公司财务总监，曾供职于集团财务部资本组。

目前，国内经济正处于经济增速换挡期、结构调整阵痛期及前期刺激政策消化期三期叠加的困境。信托行业自2014年起已结束黄金发展十年，公司主营信托业务将面临增速放缓的较大压力，财务管理也将遇到前所未有的新情况。未来，华润信托财务管理将在集团与公司的双线指导下，不断深化5C价值管理理念。

首先改善现金管理，在目前资金市场整体宽松与公司流动性不断累积的背景下，不断拓展可投资品种与投资渠道，以在保障安全性的基础上提升公司现金的使用效率。其次要提升资产配置管理能力，深化对下属企业的价值管理，确定其在不同发展阶段影响企业价值的关键驱动因素并进行重点跟踪评价。另外，应保持与强化对新业务与新产品的敏感性及研究能力，实现业务创新；通过价值检讨与价值发现，不断优化公司资产负债表，以在信托业务收入放缓的情况下通过资产配置实现公司回报的提升。

最后，要加强对产品现金创造能力的管理，对各产品线进行收益状况分析，借助全成本管理等理念，从财务、战略及客户等维度提供公司产品收益分析决策的依据；同时培养财务人员对风险进行合理定价的能力，实现公司各类产品的风险收益匹配，使公司在风险可控的情况下，实现产品与业务价值最大化。

彭庆 华润微电子有限公司助理总经理兼财务部总监。

微电子推动财务共享、提高效率的工作是在2012年从财务集中管理开始启动的。首先是对管理架构进行精简，取消下属公司财务部，所有财务人员编制纳入总部，财务内部建立矩阵式管理架构，财务人员绩效与微电子整体挂钩；接着配合集中管理的特点进行了流程再造，按职能划分成立了核算、税务、报表、资金四个专业组集中处理事务性和专业性工作，其余业务支持工作由总部派驻BU的财务人员完成 ，同时对各公司财务职能、制度和核算方法进行了统一优化，实现了财务职能及流程的标准化精简化。

财务集中实施3年以来，通过规模化效应，工作效率得到了显著提升，在公司经营规模增长的情况下，财务人员数量下降了20%；通过资源共享，更好地发挥了财务的管理职能，为公司降本增效创造了价值；财务管理的一致化，也促进了微电子整体财务水平的均好提升，同时减少了BU业务部门对财务管理工作的负面干预，保证了财务人员的独立性，增强了风险管控力度。财务集中管理的模式后续还将持续优化，并由此推动微电子其他管理职能的集中。