人才对于企业如此之重要，但是人才并不会自动“到碗里来”。要保证企业发展“后继有人”，除了从外部广纳贤才之外，更要重视建立自己的造血机制。

“蜀中无大将，廖化作先锋”，曾经“荆楚多壮士，益州尽奇才”的蜀国，到了后期竟然沦落到无人可用的尴尬境地，实在令人唏嘘。究其原因，与其缺乏对人才的培养不无关系。古往今来，国与国之间的竞争某种意义上就是人才的竞争，开疆拓土，治国安邦，无不需要人才。

经营企业亦然，微软创始人比尔？盖茨曾经说过，“如果让我带走微软的研究团队，我可以重新创造另外一个微软。”

人才对于企业如此之重要，但是人才并不会自动“到碗里来”。要保证企业发展“后继有人”，除了从外部广纳贤才之外，更要重视建立自己的造血机制。那么对于企业而言，究竟要培养员工的哪些素质？又该如何培养？

“德能勤绩廉”的用人标准，曾一度成为招贤纳士的标尺，至今仍不失为一种行之有效的全面人才观。德，即品德和道德修养，是统领人才标准的首要素质，有一个“品字论”很生动贴切地阐述了德与才的辨证关系——德才兼备是上品，有德无才是次品，有才无德是毒品，无德无才是废品。“才”如果没有德来引领方向，用错了地方，那么能力越强，破坏力就越大，对企业就成灾害了。所以，在选拔培养对象时要将德作为首先考虑的因素，在培养人的过程中也要加强德的教育和引导。能，即才能、技能，是决定一个人能否履行职责、胜任工作的条件，也是一个人的内在价值所在。勤，即勤勉、勤奋，是指努力的意愿和行动，勤的程度决定能力的发挥程度，有能力但是不勤，这种能力就不能产生应有的价值。绩，即绩效、业绩，是德、能、勤综合作用的结果呈现，是检验一个人是否有价值的核心所在。廉，即廉洁、廉明，是指一个人的职业操守，廉洁清正、不贪不占，在任何时期都应当作为选拔和培养人才的重要标准和工作内容。

培养人才，始于选人。有道是“天生我材必有用”，有人适合做销售，有人适合干财务，有人善与人打交道，有人善做分析研究……只有把“材”放在适合其个人特质的位置上锻炼，此“材”成“才”的机率才会高，如果不按规律办事，非要教兔子学爬树，兔子很痛苦，培养效果也肯定不理想。所以，培养人才首先要确定公司需要哪个方面的人才，然后按照需求选择适合的人员进行培养，这样才会事半功倍。在选人时，还有一个需要重点关注的要素，就是目标对象自我成就动机的强弱程度。自我成就动机通俗点讲就是事业心，一个事业心强的人，会百折不挠，会更加自律和勤勉，这些都是成才的必要条件。

培养人才，是经理人的基本职责。经理人要对下属的成长负责，这个理儿大家都知道，但基本都还停留在理念层面，尚未成为一种有意识的主动行为。之所以会存在这种情况，原因有很多：经理人尚未建立主动培养下属的意识，或者有想法但不知如何有效付诸实践，或者时间、精力顾不上，或者还有“教会徒弟饿死师傅”的顾虑……但这些都不是决定性因素。培养下属既然是经理人的基本职责，就必须要做且一定要做好，但是如果缺乏制度性要求，经理人对于培养下属的责任感、紧迫感和积极性就难以保证，这才是经理人培养下属意识不强的根本性原因。所以，在落实经理人培养下属的责任上，需要确立规则，激励和约束并行，推动“经理人是培养下属的第一责任人”的理念，并贯穿到行动。有些做法值得借鉴，如经理人未培养出可接替的后备人选不得提拔，如对人才培养目标的完成情况进行评价并纳入年度绩效等等。

培养人才，要敢于授权。“干中学”，是获得能力提升最行之有效的方法之一，从成功案例中总结规律，在成败经历中吸取教训，然后举一反三、融汇贯通，从而学会解决各种复杂问题的思路和方法。经历越多，经验越丰富，能力则越强，而经验的累积主要是从实践中领悟的，如果没有实践，就像在岸上比划动作而不下水，永远也学不会游泳。要让学习者实践，经理人就要敢于授权。但是实际情况往往是经理人因为担心下属不会，害怕下属犯错误，或者觉得他不够高明，因此经常口头上说着放权，但实际上却并未真正地放心和放手——下属的建议还没有讲完，自己就做了指示，下属刚刚有所行动，自己就着急评价。就如诸葛孔明一样，凡事事必躬亲，每有遇事，要么面授机宜，要么施以锦囊，从而形成了团队依赖，下属变得不敢做决定、也不会做决定了。要学会走路，就得先学习摔跤，所以，培养下属最好的办法，就是要给他发表意见的平台，给他做决定的权力，给他独挡一面的空间，让他承受对结果负责的压力，并在出现失误时给予宽容。

企业的基业长青需要人才，更需要培育人才的系统。相信只要我们逐步建立起科学的人才培养体系，公司发展所需要的人才就会如源头活水一般，源源而来。