华润集团

華潤啤酒的成功之道

发稿时间:2002-05-14来源:大公報 【 字体:
  [大公報]2002/05/14

 在香港有五十多年經營歷史的華潤集團﹐本地業務的增長潛力已經不大。近年來﹐華潤實行戰略轉移﹐從過去的背靠內地到今天面向內地﹐其中一個重要舉措就是挺進啤酒市場。華潤啤酒通過大規模持續的資本運營方式﹐實現了快速的市場擴張和平穩的經營運作﹐躋身內地啤酒行業三強之列。

雖然旗下二十四家啤酒公司未曾有一個品牌以「華潤」命名﹐然而在八年間﹐華潤啤酒集團超常的併購速度和業務整合方式卻著實令競爭對手吃驚。如今華潤啤酒集團年產量近三百五十萬噸﹐在內地啤酒市場形成了華潤和青島﹑燕京的「三足鼎立」格局。華潤啤酒的快速成功﹑良性平穩運行﹐得到經濟界人士和傳媒的高度關注﹐並將其稱為「華潤啤酒發展現象」。

調轉頭來面向內地

   國家經貿委綜合司副司長李壽生指出﹐之所以叫做「現象」﹐要麼事件的本身代表普遍意義﹐要麼事件帶有普遍指導意義。華潤啤酒發展的情形屬於後者。

   華潤啤酒是香港中資機構華潤集團通過大規模收購﹑兼併等資本運作而組建的大型啤酒集團。由華潤創業與南非國際釀酒集團(SAB)合資﹐雙方股份分別為百分之五十一和百分之四十九。

   「華潤在香港有五十多年的歷史﹐在成熟的市場環境下﹐業務收入的增長潛力已經不大。我們只有調轉頭來﹐從過去的背靠內地到今天面向內地﹐才能更好發展自己。」華潤集團總經理寧高寧如是說。

   華潤面向內地的一個重要舉措就是挺進啤酒市場。寧高寧說﹐我們堅持「做行業﹑做產業﹐不做單一產品」的原則﹐而在中國內地﹐啤酒市場存在巨大容量﹐增長潛力同樣巨大。

「我們希望在啤酒業被稱為領導者之一﹐在行業裡做不到領導者的地位﹐就享受不到平均回報率。」

區域性多品牌戰略

   現在的華潤啤酒集團並不介意市場對「華潤」的陌生感﹐認為貌似全國品牌但沒有任何經濟意義的全國品牌決不會做。因為現在中國單品銷量最大的啤酒品牌實際上仍是大部分集中在一個小範圍區域內銷售﹐而且銷售只佔中國啤酒消費量的百分之三﹐這個規模沒有太大的經濟意義。這種多品牌戰略產生的關鍵在於對中國啤酒市場的分析與把握。中國啤酒市場有著明顯的區域性特徵﹐不同區域的市場形態﹑消費文化都有很大差異。一方面消費者在選擇品牌上地域情結佔據主導因素﹔另一方面也就導致各品牌劃地為營﹐安於現狀﹐一直缺乏統一市場上的充分競爭與整合。因此﹐當兩年前華潤啤酒集團自行投入四十萬美元做過名為「中國啤酒消費者行為」的全國性調研後認識到﹕在同一區域內做統一品牌可行﹐在存在差異的地區強求統一就有風險。

   針對一些市場人士對「華潤沒有什麼管理﹑品牌﹑技術﹐就是靠資本﹐把市場攪亂了」的指責﹐寧高寧也承認自己﹕「當初是不懂﹐就這麼進去了﹐進去之後﹐果然有了增長。」

   但正如國家經貿委綜合司副司長李壽生所說﹕「資本可以收購企業﹐但不可以收購市場。」

尋求全世界第四大啤酒企業SAB(南非啤酒集團)進行合作﹐應該說是華潤邁向專業化的重要一步。同處新興市場的文化氛圍﹐使雙方能夠比較容易溝通。華潤最早收購瀋陽雪花啤酒之後﹐寧高寧說自己本來比較贊同走百威的發展路線﹐「依靠大量廣告推廣﹐把品牌做出來﹐比較熱鬧。」但是﹐SAB的人員分析認為﹐當時華潤只有雪花一家啤酒廠﹐如果投入巨額的廣告費推銷﹐經過一段時間﹐市場份額達不到一定量的話﹐董事們會懷疑﹐員工士氣也會低落。中國啤酒消費還有一個很重要的特點「退瓶子」﹐這就決定了啤酒消費的地域性非常強。華潤啤酒應該從區域性壟斷做起﹐到適當時候﹐在全國連起來。華潤啤酒的發展道路依從了SAB的建議。

引外資步向專業化

寧高寧稱華潤總部掌管四樣東西。一管戰略﹐一個行業做不做﹐做多大﹐戰略資源如何配置﹐由總部說了算。二管人事任命和評價。三管財務﹐除了少量必備資金﹐二級公司不會有存錢﹐不能借錢。四管預算。由此﹐華潤在行業整合中的定位﹕就是「資本」的角色。這個「資本」在決定進入競爭性強烈的行業進行整合時﹐必先和具備強大專業資源和管理能力的公司以股權紐帶緊密結合﹐以資本為驅動力﹐以該專業公司為攻城掠地的核心或龍頭。這樣的品牌﹐啤酒行業是SAB﹐房地產業是華遠﹑萬科﹐連鎖業是萬佳。

「先有蛋」與「先3有雞」

   中央財經大學邱明博士拿先有蛋和先有雞做比喻。青島啤酒實現先有蛋﹐而後有雞﹕通過孕育多年﹐一朝破殼﹐樹立起商譽無價的品牌﹐形成專業的技術﹑有效的管理﹔隨著羽翼漸豐﹐資本有了一定的積累之後﹐在廣闊天地四處尋覓適合的繁殖之地﹐借窩產蛋﹐通過併購﹐全國上下遍布分廠﹔對每個新產的蛋再因地制宜分頭孵化﹐或保持生產地方品牌﹐或乾脆徹底改造直接生產青島啤酒。總之﹐青島啤酒的併購﹐走的是「名門的蛋」孵出「名門的雞」﹐再在各地克隆繁殖之路。而華潤啤酒是先有雞﹐後有蛋﹕運用充裕的資本先四處收購各地良種雞﹑或有改良可能的雞。然後精心餵養成良雞﹕發揮資本的優勢﹐更換設備﹐提高產品質量﹔發揮體制優勢﹐灌輸先進經營理念﹔發揮專業的管理能力﹐統一人力﹐統一市場﹐統一質量﹐統一採購﹐統一財務。進而產出當地有名的蛋﹐為產出全國有名的蛋做準備﹐「區域品牌的培養過程也是全國性品牌的誕生過程。」可見華潤啤酒的併購﹐走的是資本養良雞﹐良雞產名蛋之路。

   無論是蛋產雞﹐還是雞孵蛋﹔無論是品牌併購﹐還是資本併購﹐假如都能借入世東風﹐齊頭並進﹐延伸至國門以外﹐難道還要真的爭出個高低上下來嗎﹖

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