华润集团

平衡于实业与资本之间

发稿时间:2002-06-10来源:中国经营报 【 字体:
               ——访华润集团副董事长、总经理宁高宁
[中国经营报]2002/06/10
不谈资本运营

   主持人:近年来,华润集团在内地成功地进行了一系列收购活动,尤其在啤酒、纺织、电力等行业的动作更是令业界瞩目。对于这些收购,内地习惯称'资本运营',但从您在去年CCTV十大经济人物颁奖仪式的发言中,可以看出,您非常反对这种提法,这是为什么呢?

   宁高宁:我们知道,中国大部分的经济学词汇都是从英文翻译过来的,翻译的过程,往往带来理解的差异。我们不是外国人,我们不可能象他们一样理解这些词,'资本运营'就是一例。

   说我反对这种提法,并不确切,我只是觉得资本运营 这个词很容易将人们的注意力转移到炒卖圈钱做假账等这些有明显贬意的词语上来。

   当前,资本运营成了一种时髦,很多人、很多公司就以资本运营为主业。我认为,在一个现代、成熟的商业社会中,根本不存在'资本运营',这是我们自己造的词。

   其实,资本运营只是一种融资功能,它永远不可能成为公司的主业,华润从来不是做'资本运营'的,公司成立50多年来,没有一天不在做实业。

   前些日子,香港的许多基金曾自费到我们在内地的一些工厂考察,他们是纯粹搞资本运营的,但他们想看的、想听的、要知道的,全部是我们的实业,是基本运营的情况。

   主持人:您能否透露一下,华润近年来在内地收购啤酒厂共花了多少钱?连同其他行业,华润目前在内地的投资总额有多大?这些钱的来源又有几种渠道呢?

   宁高宁:从1993年收购沈阳雪花到前不久的武汉东西湖,华润在啤酒行业上共花了33亿元人民币左右。整体来说,目前,华润在内地的投资在120亿元上下,而我们在国际资本市场的融资总额远远超过这个数字。

   华润旗下目前有三个香港联交所上市公司:华润创业、华润励致、华润置地。其中最大的是华润创业,有270多亿的资产,而它旗下的华润啤酒,目前也有80多亿资产。

   从资产负债率来看,整个集团目前只有11%左右,相当低,这种净现金状态反映到华润的总资产中,就是近170亿元,占25%左右。现在,集团没有任何资金压力,反而,资本市场觉着我们太慢,嫌我们手中的资金太多。

   除国际资本市场外,华润的实业每年为华润带来丰厚的利润。以华润创业为例,每年14-15亿港币的净利中,华润啤酒只占不到1/10。在港的收租业,有4亿多的利润;五丰行每年有上百亿的营业额;供港的石化产品经销,每年又可带来3-4亿利润;而拥有100万纱锭的纺织一年还可产生近2亿元的利润;零售业每年创造70多亿的营业额也不成问题。

   主持人:那么,华润九年来在啤酒行业中打拼,是否真正见到了利润?如果没有,您认为,何时华润才能从啤酒中挣到钱?

   宁高宁:我们设想,啤酒这个行业真正做出模样还要等到明年,也就是说,我们涉足这个行业10年以后的时间。因为10年中,我们的业绩是随着收购而不断起伏的。一般收购的新厂都是亏损企业,因此,在收购之初,往往抵销我们一部分利润,要用2-3年的时间才能把它调整到较顺利的位置。比如:天津华润今年已是第三年,从目前来看,渡过了亏损期。

   主持人:既然华润啤酒绝大部分收购资金来自国际资本市场,那么,这些年,它给股东的回报如何呢?

   宁高宁:坦率地讲,去年我们给股东的回报低于10%,因为去年我们在啤酒行业连续收购了几家亏损厂,拉低了整体的回报率。新厂与以往收购的厂对股东的回报是不同的,后者曾给股东超过15%的回报。今年估计回报率会在10%左右。

   在香港,不同的行业给股东的回报是不同的。我认为,在啤酒行业,10%是可以接受的。

   主持人:现在有一种说法,华润要单独分拆华润创业下的华润啤酒在国内A股上市,您能否证实这种说法?另外,华润内地上市是否会遇到法律和政策障碍?您对当前的内地和香港资本市场有何评价?

   宁高宁:我是比较反对分拆的,IBM、HP、GE等都不分拆。一般来说,分拆的做法是比较短视的,比如说,缺钱。

   我个人认为,如果要在国内A股上市,应是华润集团整体。这才有利于华润在内地的大发展,是长远、整体、宏观的战略,而不是分拆上市的短期行为。

   目前,华润集团在内地整体上市没有法律及政策障碍。因为华润集团的母公司――中国华润总公司――是在内地注册的。

   当前,国内资本与外汇市场都不开放,影响了外资的进入。外资只能投资于香港市场。但如果国内开放资本市场,香港金融市场的作用就会相对减弱。事实上,香港的恒生指数目前已经不能再代表香港经济了。现在,恒生指数公司中,严格意义上,只还保留一些地产股,比如:中移动、中石油、华润、中国联通等,都已经算是内地公司了,无非是借用恒生指数罢了。

   我们目前也在纽约发行ADR(美国存托凭证),但交易量不大,原因很简单,国外投资者为什么要到纽约市场上去买中国股票呢?我想,如果中国资本市场进一步开放,国际资本肯定要投资中国市场,因为,他们不用隔山买牛了。

多元化――华润有章可循

   主持人:据我所知,华润集团目前涉足的产业有零售、啤酒、纺织、电力、房地产、芯片、压缩机等,华润为什么要涉足这些风马牛不相及的行业呢?哪一个又是华润的主业?

   宁高宁:华润是做贸易起家的,说白了,就是'二道贩子',你说我们的主业是什么?以前有国家政策的支持,日子不愁,现在环境变了,华润必须有所取舍。

   董事会给华润集团的要求是,华润是一个多元化的控股公司。因为,以华润目前的资产基础,华润集团不可能只做一种生意,不能突然期望它成为一个主业非常分明的公司,但我们在行业上的战略是有限度相关多元化。

   我们目前涉足的行业有:

   1、分销和零售。啤酒就在其中,因为啤酒本身就是零售和分销供应链中的产品,其他还有食品、制衣等。

   2、地产。这个行业又分两块,其一是收租业,每年100多亿营业额。其二是房地产开发,如:与万科的合作。

   3、工业生产和集成电路。主要是生产空调压缩机和IC芯片。

   4、其他投资。保险、酒店、电力、电信等。这些投资有个共同特点:相对管理难度低、收入稳定,相对风险小。我们将其当作资金管理业务来看待。

 

用稳定收入来带动增长性好、风险大的行业发展,这是华润投资不同产业的整体思路。

   主持人:我们知道,华润是香港的著名红筹公司,曾经有很深的政府背景,那么,华润今天的多元化是不是也在一定程度上反映了政府的意愿呢?

   宁高宁:不能这样认为。华润的多元化是历史形成的。当时,国家在香港只有华润一家公司做贸易。内地有粮油,我们就是五丰行;内地有土蓄,我们就是德信行;内地有纺织,我们就有华纺;内地有轻工,我们就有华远,都是一一对应的。

   后来,随着时代的发展,我们逐步涉足各个产业,但有个原则,即:有限度相关多元化。因为我们从贸易起家,所以,从贸易转型的角度看,华润只能向消费品的生产行业上转,如:衣、食、住、行,我们认为,这些与人们生产生活密切相关的行业,增长性好,而风险相对较小。所以,华润要做零售,比如:从万科手中买下万佳。只有通过零售这个环节,华润才可将自己经营的产品,最终与消费者,而且是终极消费者建立联系,实现产品的商品价值。

   刚才说过,在香港,华润有近30万平米的收租物业,这是相对稳定的资产。此外,我们收购国内电厂、参股华能国际开发公司,也是为了将手中充裕的现金放到有稳定收益的行业中。

   华润的资产分布,从风险相对低的电厂、通讯、收租物业,到不同类型的工业生产,再到技术含量高的芯片,是一个有战略和风险考虑的分布,有利于公司的稳定发展。

   主持人:这么说,如果华润的稳定资产不贬值,而高增长性资产继续盈利的话,华润可能还会涉足更多的所谓'高增长、低风险'的行业,是这样吗?如果是,您能否透露华润下一个进入的行业?

   宁高宁:只要目前的资产和盈利能够支持增长性行业的增长,华润就不会停止脚步,但不会轻易进入新的行业。

   而目前,我们在香港的资产每年一般有30亿的盈利,很稳定、成熟,但增长性不高。而国际资本市场主要看企业的增长性,因此要不断寻求企业的成长,在这一点上,华润有内在的动力。

   至于我们的打算,我想,华润会稳扎稳打的。

不要问我从那里来华润大而不垮的秘诀

   主持人:从1993年起,华润一口气在内地收购了27家啤酒厂,在其他行业中,近几年,华润也有惊人之举。作为一个贸易起家的公司,华润为什么有足够的信心涉足这些行业?华润又是依靠什么在这些曾经陌生的行业中有所见树的?

   宁高宁:你说得很对,在目前华润所涉足的行业中,我们都曾经不是行家,但可以肯定地说,这些行业现在都因华润的进入而提升了水平。

   以啤酒行业为例,当时华润进入时,对内地市场进行了调查,基本认识是,内地的啤酒市场巨大,但分割严重。那时,内地有800多家啤酒厂,而最大的厂市场占有率也不超过1%。现在,华润进入九年后,内地只有不足300家啤酒厂,几大品牌的市场占有率均超过10%。

   经济学上认为,分割严重的市场本身,就有一种向一个或几个强势企业靠拢的动力,因此,在一定的区域中形成市场占有率较高的领导企业是必然的。而这个领导企业,理论上讲,可以整合整个行业,使行业的竞争格局大为改观。

   具体到华润啤酒,与SAB合资后,我们的管理就在逐渐本地化。目前, SAB只派顾问人员到华润啤酒指导,在华润啤酒中, SAB并没有派人来任职,所有管理层都是本地员工。

   我们是依靠输出管理,在每一个行业中取得成绩的。在华润,统一采购、统一品质、统一指标等,深入人心。没有规矩不成方圆,在华润这样的大家庭里,没有统一的工艺与流程管理,就不可能让大家齐心协力。

   当然,表面的整合相对简单,真正的整合是团队的文化的整合,这是最难的。我认为,由华润啤酒所带动的文化整合的同化力非常强。因为,在务实、重业绩、员工充分分享企业效益等基本价值观一致的基础上,人的复杂性就相对弱化了。

   主持人:那么,在这些年华润的一系列收购活动中,就没有遇到过阻力吗?

   宁高宁:最初我们收购东北的啤酒厂时,管理团队有抗拒,有抵触情绪。我们最终是用效益说话,在扭亏为盈的实事面前,谁再不服,就真的不可理喻了。

   需要说明的是,我非常反对类似你是华润人、我是某地人等等的说法,大家都在为一个事业去努力,哪里来的人不重要。当然,矛盾永远都存在,但那不是因为谁是谁的人而产生的。不要问我从那里来,大家都只是认同华润文化的自然人。

细说华润企业竞争力

   主持人:我们知道,华润是香港老三大红筹之一,在计划经济时代,对竞争没有太多的体会。如今,华润在很多竞争性行业中直接参与激烈的市场角逐,却并没有败下阵来。您认为,其中的根本原因何在?华润是如何在竞争中获得核心竞争力的?

   宁高宁:华润曾是一家典型的经营外贸业务的国有企业。现在华润已由外贸公司转型为多元化控股企业,由国有企业演变为国有控股、股份化企业。正是因为完成了这两个转变,才使华润在激烈的竞争中没有败下阵来。这之中,稳健管理和利用资本市场,对我们完成上面两个转型起到了关键作用。

   金融风暴前别人都在搞贸易,做来钱快的炒卖生意,而华润则在关停传统的贸易业务,努力发展实业;别人都在搞扩张、投资,华润则是停止扩张,利用资本市场有利时机开展企业上市、注资套现、组织银团低息贷款。因此形成了雄厚的资金实力和抗风险能力,并可以在此基础上开展企业重组、兼并收购工作。稳健管理和利用资本市场是华润发展的两个轮子,稳健管理使我们获得资本市场的认同,提高了我们利用国际资本市场的能力;充分利用资本市场又使我们保持了雄厚的资金实力,促进了企业机制转变,保证了企业更快的发展和更加稳健的经营。

   主持人:华润目前涉足诸多竞争性行业,并在其中某些行业取得较高市场份额,如:啤酒。您认为,衡量一个企业竞争力的大小,是其产业规模与市场份额,还是盈利水平?虽然长远来看,二者趋于一致,但就现阶段的华润竞争策略来说,您对二者的重要性是如何考虑的?

   规模、份额、盈利水平是企业的竞争力的一部分而不是全部,最近的安隆、Kmart倒闭足以说明这个问题。企业通过稳健的经营管理,良好的业务,清晰而有前景的主业而获得资本市场认同,并可以不断利用资本市场,形成一个良性循环,才是构成企业竞争力的关键。追求在主营行业中的领导者地位,是我们业务发展的原则。只有成为行业领导者,才能获取高于一般竞争者的平均利润。对于每项业务领域,确保盈利是我们始终坚持的目标。在实现这个目标过程中,是先通过扩大市场份额再获取盈利,还是先保证盈利在逐步扩大市场份额,是企业发展的策略问题,我们会根据不同的项目特点,不同的业务特点而定。

   主持人:正如您前面所讲,华润有雄厚的资本实力,那您如何看待资本对于企业发展的作用?资本是否是企业核心竞争力的构成要件之一?华润在金融领域是否有进一步扩张的打算?

   宁高宁:华润虽然有资金优势,但并不说明问题。无论是银行的钱,企业赚的钱,资本市场的钱,都是通过华润辛勤的管理能力才能得来。有钱只是结果,证明华润的过去经营有方,企业避免了大的失误。将来如果我们做的更好,华润就会更有钱。现在资金对华润不是很大的压力,但如何用好在手资金,反而变成另一类的压力了。

   公司发展的关键,在于能否将国际资本市场与自身的业务拓展有机的嫁接,形成一个良性的循环。企业打理的项目成功,必定会在股价上表现出来,这样就可以利用资本市场进行融资,融资后又可以收购其他的项目。华润旗下上市公司赚的钱,不是从消费者那里赚得多,而是从国际资本市场那里赚得多,它提供的支持超过了股东对它的支持,对公司发展带来了强劲的动力。

   主持人:华润生于香港,长于香港,在香港开放的市场经济环境中,华润成就了今天的业绩。您认为,市场的开放程度对企业竞争力有什么影响?二者是什么关系?在华润大量的国际贸易与国际合作中,华润是怎样利用各国比较优势提升自己的企业竞争力的?香港的区位优势对华润的竞争力产生了哪些影响?

   宁高宁:企业要想做大做强,首要条件就是能在一个良好的资本市场环境中成长。这个环境要有充足的投资者和多样的融资工具,同时具备公正的监管、理性的投资者、科学的管理体系以及股东对公司的合理评价,而香港资本市场目前完全可以提供这些条件。因而香港的区位优势对华润培养竞争力产生了积极的影响。目前华润的主要优势有:

   信誉优势。努力适应按国际资本市场的原则来经营企业的环境,完全遵守市场的游戏规则,经过金融风暴的洗礼,稳健的华润,当之无愧的被国际机构投资者选为香港最佳管理公司。也就自然会嬴得内地各地方政府和合作伙伴的高度信赖。

   合作优势。一直以来,香港市场始终是中国内地企业连接国际资本市场的舞台。在此地摸爬滚打几十年的华润,同时熟悉国际和中国两地市场,不仅与中央各部委及地方政府保持着良好的关系,而且能给内地企业带来国外合适的合作伙伴,这是别人可能做不到的优势。

国企改革――华润不做劳碌鬼

   主持人:我们注意到,华润无论是注资控股内地电厂、纺织企业,还是全资收购内地啤酒厂,基本都以国有企业为对象,有人说您是国企改革的“拓荒者”,您怎样认为?华润这样钟情于国企,是出于什么目的呢?

   宁高宁:华润在内地打拼这么多年,基本上亲身经历了国企改革的全过程。先改造自己,再改造别人,而后与别人一起改造。

   在华润早期的收购案中,经常听到很多不客气的话,我自己就不止一次地被你不也是国企吗?你有什么资格收购我们?这样的话质问。这些话都不同程度地刺痛了我。

   国有企业之所以有问题,关键在体制。华润由于身处香港,率先转变了经营体制,取得了些成绩,也积累了相当丰富的经验。因此,我对内地国企改革很有信心。

   当然,收购成本也是我们考虑的重要因素。毕竟,经营状况不佳的国企,收购成本较低,关键有没有能力改造。

   主持人:听说在国企改革方面,您有个著名的SOE曲线理论,能否给我们的读者简要介绍一下?

   宁高宁:在国企中这么多年,有一点我感受最深:当企业的所有制是纯私营时,如:卖冰棍的小贩,其企业动力最旺盛。一旦企业做大,拥有者由单一向多元发展后,企业动力会随之下降。而到公私不分时,企业动力最低。也就是在此时,企业最需要股份制改革。

   股份制改革最终使企业所有制清晰。汇丰银行到底是谁的?谁的也不是,因为连占1%的股东都没有。但汇丰还是很好,为什么?因为产权清晰。国内企业只要将产权分清,再加上高效的公司治理结构,那么企业动力就会快速上升。一直上升到仅次于纯私营企业的企业动力水平。

   国企的问题远远多于外资企业,等我们解决了所有问题之后,我们才与外资站在同一条起跑线上,所以,我们更要注重方法和效率,不要做费力不讨好的'劳碌鬼'。

 

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