华润集团

宁高宁谈华润对啤酒业的整合

发稿时间:2002-07-09来源:财经时报 【 字体:
[财经时报] 2002/07/09

   退出豪门只是价格问题,并没有影响中国啤酒业老二的战略布局。但仅仅资本的布控,难免令人不对宁高宁的手腕质疑。

除了资本,还有别的?

  事实上,当这个怀揣资本利剑的大鳄鲸吞南北30家啤酒厂,以近400万吨的产能一举成为啤酒业“老二”时,就有舆论称,华润对啤酒市场格局的布控,是资本对品牌的暂时胜利,而资本并不是万能的。

  面对质疑,宁高宁曾表露过这样的心情:“认为我们只是有钱,没有管理,是对我们不了解。”他想说的是,在资本光辉之外,华润还具有着一个强势企业的战略设计和管理技术。

  因为在国际资本市场的监视下,华润必须遵循着收获——赢利——回报股东的原则行事。在华润的决策者看来,并购的目的就是为了整合。据王群介绍,华润啤酒每年都要做一项颇为庞大的工作,就是将中国所有主要省份按照一定的指标进行综合评估,分为优先进入区域、可以进入区域和暂不进入区域,之后再依此指定收购战略。

  华润的整合不仅仅是资金注入。宁高宁曾对媒体说:“我们真正带进去的东西,一是资本,更换了设备,提高了产品质量;二是体制优势,华润出身香港;三是专业管理能力,我们收购后,90%的企业要换一把手,换上的人很多就是我们招来的职业经理。”

  王说,从华润来讲,啤酒是作为一个行业进入的,不是短期行为,所以,华润投资啤酒行业的8年间,股东没有从境内拿走一分钱,它所有的现金流量都放在了国内。整个用来并购的资金不到40个亿,但用于改造设备、提高生产效率差不多已经花掉了15亿元,这和只做并购的企业不一样。

不做品牌“空降”

  至少目前,华润还没有形成一个叫得响的全国啤酒品牌。据称,华润内部有个思路:东南西北四处播种,适当时再连起来。这个思路的核心在于品牌“渗透”而非品牌“空降”。宁高宁认为,中国的消费文化最终会形成全国品牌。啤酒企业的价值应该更多地体现在品牌上,而不只是机器设备上,特别是长远价值,大麦消耗了,没有了;水电消耗了,没有了;而推广费花掉了,却会形成比它的费用更高的价值。

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