2007年8月的白洋淀，又迎来了一些熟悉的面孔。掩映在绿树中央的德信厅，又一次被此起彼伏的研讨声所充满。只是这一次一个词格外响亮，它在四天时间里不停地出现在大白纸上，不断被人们在言语中重复着，那个词便是人力资源。面对“再造一个新华润”的宏伟目标，人力资源工作如何发挥作用，如何为实现宏伟目标提供源源不断的推动力，是摆在集团高层以及全体华润人面前一个必须解答的课题。

 

这是集团第九期高层专题研讨会。研讨的时间只有短短的四天，但产生的成果却是对集团未来发展意义深远的。新的思维、新的理念，无处不蕴含着与会者改革国企的冲动、燃烧着华润发展的激情，“这将是‘再造新华润’的一个里程碑”。

 

前期准备：深入调研，精心策划

 

其实早在今年4月召开的华润经理人年会上，陈新华董事长就为这次高层专题研讨会埋下了伏笔。他在主题发言中指出：“我们除了在培训方面还有些特点外，在人力资源开发的其他方面，无论从工作的深度，还是专业化水平都还非常不够，有一些非常重要的工作还没有充分认识，更没有系统地形成工作制度和工作方法。现代企业的人力资源工作极为重要，需要有较高的专业知识和研究问题的能力，长期的经验积累、较高的政策水平和思想品质。这些目前还不被大多数人所认识。我作为董事长，分管人事工作，成绩不多，问题不少，第一责任在我，请大家给予批评帮助。我时常反思，怎样更好地解决上面这些问题，让工作不流于形式并能随着改革的深入，随着华润的发展，有创新，有突破，有实质的提高。”这些语重心长的话语给与会者留下了极为深刻的印象。

 

经理人年会结束后，陈董多次与集团人事部负责人谈话，要求集团人事部深入业务一线，认真进行调查研究。集团人事部按照集团领导指示，围绕如何建立能干事、干成事的人才成长环境，到各一级利润中心进行调研，掌握了第一手资料。陈董也亲自到一线，听取基层同事对人力资源工作的看法和意见。在大量调研的基础上，陈董在脑海中形成了初步的想法，带着这些想法，他先后召开了多次由集团领导和人事部同事参加的会议，广泛征求大家对召开人力资源专题研讨会的意见，达成了一些重要共识。

 

在第九期高层专题研讨会即将召开的半个月前，国家行政学院副院长陈伟兰老师来到了深圳。本来正在休假的她，又一次以专家的学识和严谨参与到策划和设计中。经过反复的研讨，对目标的深入澄清、对材料的认真推敲、对细节的准确把握，研讨会方案几易其稿。研讨会召开前，组织者将研讨会的全过程进行了预想和推演，确保每一个环节都能够衔接顺畅。这种深入调研、精心策划的前期准备，就像大幕徐徐拉开时，一段令人难忘且非常动听的前奏，为研讨会奠定了坚实的基础。

 

同时，由于是人力资源工作的专题研讨会，集团领导经过反复权衡，依据研讨问题的需要，最终确定了参会人员名单。

 

导入：高屋建瓴，定下基调

 

同以往每次高层培训一样，陈新华董事长作了导入发言，为整个研讨会定下基调。他首先回顾了第一次“再造华润”的成功经验，特别强调了在实现第一个“再造华润”目标的艰苦奋斗的过程中，人力资源工作尤其是业绩导向的评价体系、相对超前的激励制度和坚持不懈的现代培训起到了很大作用。第一个“再造华润”在人力资源开发方面的重要经验是“再造新华润”的宝贵资源。

 

随后他话锋一转，语调严肃地谈到：在“再造新华润”的目标下，我们在人力资源开发方面还存在严重不足，特别是在管理系统的科学化和现代化方面。突出表现在：各单位（部门）一把手在培养干部和使用干部方面认识不够、能力不够、效果不明显；对各类一把手在人力资源工作方面的考核和评价还不准确；没有针对专业和管理人员的职业生涯规划；激励手段需进一步科学化，薪酬体系应逐步完善。这次研讨会将从以上四个重要问题入手，讨论人力资源管理的政策与制度。他希望研讨会实现三个目标：

 

1、分享利润中心人力资源方面的实践，反思集团整体在人力资源方面的不足，总结经验，明确人力资源工作所面临的挑战。

 

2、针对“绩效评估中，如何考核一把手在人力资源开发方面的工作”、“在选拔一把手过程中，如何评估其人力资源开发方面的潜能”、“如何对专业和管理两类关键人员进行职业生涯规划”、“激励系统改革的原则要点”等问题进行专题研究。

 

3、制定华润集团新时期人力资源开发的战略。

 

关于问题的解决思路，陈董将其形象地比喻为改良土壤、选择良种。他希望全体与会者都来思考这样两个问题：华润这块土壤要怎样改造才能更肥沃，才能长出参天大树（即怎样创造一个培养人才的好环境）？如何选择良种（选择培养什么样的人，包括基本素质、思想方法、能力特点等）？他还谈到华润现阶段遇到的问题是改革和发展中出现的问题，因此只有在改革和发展中才能解决。

 

“金钱只有诱惑力，事业才有凝聚力”。陈董以这句话结束了他的导入发言，可谓掷地有声。

 

研讨：群策群力，理清思路

 

通过几年来集团上下深入、持续地开展高层培训和行动学习，大家对集体研讨的工具和方法已经驾轻就熟了。我们已经不用再重复行动学习的理论，它已成为研讨设计当然的依托；我们也已经不用再介绍各种研讨工具了，它已成为集体讨论时我们本能的反应；群策群力已经成为我们的心智模式，为我们的大脑搭建了一个有效的逻辑框架。

 

于是你就会理解为什么我们能够从那些自己实际工作中发生的问题中，通过群策群力的方法找到解决问题的思路和办法，使每一个参与者都会感受到研讨会的流畅、紧张和充实。这是高层培训从第一期到第九期逐渐积累的结果，是一个“随风潜入夜、润物细无声”潜移默化的过程。

 

整个研讨会由华润自身的多名集团领导以及人事部培训中心的多名教师进行了主持、催化和讲授，他们或者从业务层面，或者从发展角度，对研讨进程中的各种意见建议及讨论成果进行了指导和点评，将研讨会逐步引向了深入。

 

研讨会上，有七位经理人依次登台。王群、马嘉樑分别介绍了他们作为企业一把手如何培养副手，推动团队做事的心得体会；陈朗、王传栋、耿健分别介绍了华润万家、华润燃气、五丰行对并购企业人员整合的经验和教训；王印、王国平分别介绍了华润置地、华润微电子在专业人才队伍建设方面的一些做法。七个发言真实、鲜活，各自精彩，并通过互动交流环节，使与会者找到共鸣、获得启发。

 

总结起来，集团当前面临的人力资源方面的问题有：

 

一、战略业务单位和业务单位普遍存在一把手在培养副手和推动团队做事方面的动力和能力不足。

 

1、各行业快速发展，却没有将人力资源工作放到战略层面考虑，没有长、短期的人力资源规划与预算，人才培养与发展速度不匹配。

 

2、对各级一把手在培养人及推动团队做事方面的考核评价不准确，没有相应的绩效评估指标体系。

 

3、一个“成年人”很难发生深层的改变，培养人的关键是“选对人”，但我们目前还没有完善的选拔或调整一把手的标准和方法。

 

4、副手专业性、协同性、全面性不够，没有完整的培养接班人的计划，包括继任计划和个人能力培养计划等。

 

二、在并购整合企业的过程中，除了人力资源尽职调查外，在人力资源工作方面还有欠缺。

 

1、对一些新进入的行业，华润自身团队的管理能力和专业能力不够，如何有效地认识并使用好企业原有管理团队成员？

 

2、不同背景、不同层次团队成员对战略目标和路径的认同和理解不一致，执行中出现偏差。

 

3、身份置换易，思想置换难。“大华润”的思想不能有效落实。

 

4、传统的激励机制和薪酬体系精神激励少，物质激励多，激励机制不完善，容易产生惰性和习惯思维，缺乏对业绩持续增长的追求和创新的冲动。华润集团层面也存在这个问题。

 

三、对专业技术和管理人员的培养和使用方面的问题。

 

1、集团的许多行业都面临被“挖人”的问题，我们对企业自身的关键岗位和关键人员界定不清，关注不到位。

 

2、没有完善的专业技术人员和管理人员的职业生涯规划，以及市场化的、符合企业自身实际的薪酬待遇，新型国企吸引人才的强大优势还未发挥出来，不能有效选拔、培养、使用和留住关键人才。

 

3、市场招聘的人才和自身培养的人才仍存在文化融合问题。

 

4、通过实践积累的经验教训只停留在个人层面，没有变成组织的财富。

 

在体验和分享基础上，培训中心的三名教师向大家深入浅出地讲授了《一把手用人的领导艺术》、《职业生涯》和《薪酬与激励》的理论知识。

 

参会者运用群策群力的方法，重点研讨了人力资源工作的突出问题，并经过集体的置疑、补充和完善，找出了在绩效评价体系中设计考察一把手人力资源开发工作的指标和权重；制定了评估一把手候选人在人力资源开发方面潜能的行为准则，强调一把手要掌握用人成事的领导科学和领导艺术；给出了专业和经理人两类关键人员职业生涯规划的政策要点；提出了集团激励政策改革的政策方向。

 

研讨会最后一天，从集团总部、上市公司和利润中心三个层面开始深入探讨华润集团的人力资源开发战略。各小组从人力资源开发战略目标、价值理念、战略途径等多个方面，对同一问题进行了深入研讨。在随后的成果中，我们会发现这种众人拾柴、横看成岭侧成峰的优势：你可能与我想法一致，那是英雄所见略同；你也可能与我不同，这是创意的思想火花；还可能看到我所没有看到的，这恰恰是宝贵的财富、有益的补充。不同视野下的成果经过质疑、澄清后交给了集团总部组，他们负责在半小时完成最终的整合。那是一个思维极度兴奋和紧张的时刻，凝结着全体与会者智慧和心血的大白纸占据了研讨室内所有的墙面。

 

讨论通过了一系列人力资源战略发展要点，强调要充分发挥新型国企吸引人才的强大优势，要不断探索、发展、创新有巨大吸引力的组织制度和组织文化，它被描述为：

 

这是一个海纳百川的组织。在这个组织里，普通的人变成优秀的人；优秀的人变成卓越的人；源源不断的人在这里实现自己的人生梦想！

 

回顾与关闭：肩负责任，开启未来

 

集团党委召开会议，要求华润集团从总部到各级下属单位，要高度重视这次研讨会的成果，尤其是一把手，务必要将人力资源工作放到战略发展全局考虑，推动持续增长和组织进步。

 

关闭，其实也意味着开启。就像这些新员工离开校园，从这里开始自己崭新的人生。研讨会结束，新的任务就此启动，华润也要在“再造新华润”的征程中，迎接新的挑战、创造新的业绩。

 

走出白洋淀也许一身轻松，因为在集体思考的过程中，你的困惑、你的难题迎刃而解；走出白洋淀也许感到沉重，因为沉甸甸的责任又压向肩头。不管轻松还是沉重，总之当你走出白洋淀，你会发现与你刚踏入这里时会有些不一样了。因为你参与了，你思考了，便会有一份或大或小、或深或浅的收获，这些收获累计起来的力量是巨大的，就如同高层专题研讨会由一到九上下求索的长路。

 

《华润》杂志特约撰稿 蓝屹