文/叶光森
财经作家
房地产行业观察家
超过2000亿的销售额、入围中国房地产10强，创业25年的华润置地有着业内公认的辉煌业绩。是哪些力量推动着华润置地发展到今天的规模体量？又是什么样的基因决定着华润置地独特的发展路径？
五大发展驱动力
回顾华润置地的发展历程，有几个至关重要的发展驱动力，值得梳理一番，为华润置地在新时代的发展提供借鉴。
一、资本驱动
华润介入地产业务最初是投资管理地产公司。华远与万科有着成熟的团队、丰富的项目资源，而华润有着地产公司普遍稀缺的雄厚的资本和强大的融资能力，这是强强联合、互利共赢的合作。合资之后的华远地产，业绩连续增长，规模迅速扩张，其发展动力来自一次次的成功融资，每年都有大量的资金注入，支撑着土地、项目和业绩的增长。在历年发展进程中，无论是香港还是内地，金融机构对华润置地有很多支持，华润地产业务没有过资金方面的压力，对于高度依赖融资能力的地产行业来说，这是一大竞争优势。
二、创新驱动
在华润置地发展史上，一个具有里程碑意义的事件是深圳万象城的开业。这个历时4年打造，凝聚华润以往商业地产投资教训与国外先进商业地产经验的高端项目，迅速在深圳乃至全国地产界一炮打响。
德鲁克提出，企业创新的来源之一是“意料之外的成功或失败”。万象城“意料之外”的巨大成功，促使华润集团做出了两个重大决策：第一，把房地产作为未来主业之一去发展；第二，明确新发展模式：“住宅地产+商业地产”双轮驱动。
双轮驱动的核心优势在于实现销售物业和自持物业的高度互补、价值双赢：华润的住宅是有商业地产配套的，商业配套给住宅带来了溢价，同时住宅住户的消费给大比重自持物业带来新的利润。此外，由于地方政府比较欢迎大型商业综合体的进入，双轮驱动让华润更多、更便宜地获取土地；住宅地产能够在短期内实现现金流转正，而商业地产的持续经营，又为华润置地创造了长期、稳定的现金流。
三、战略驱动
2002年起，华润置地开始快速在全国扩张，先后进入40多个二三四线城市，华润置地的这一轮战略扩张，抓住了中国城市化突飞猛进的红利——1998年之后，中国城市化率每年提升一个多百分点，城市人口每年增长约1500万。中国房地产业的发展，不仅看人口，还得看政策。政府先后制定的西部大开发战略、振兴东北老工业基地战略和中部崛起战略，是华润深耕成都、重庆、武汉、合肥、长沙、大连、沈阳等城市的重大利好。
四、品质驱动
回顾改革开放40年，很多企业在高速扩张期失控，在产品品质方面疏于管理，从而为长远发展埋下重大隐患。就房地产业而言，客户往往是倾其所有来买房，实现毕生的安居梦想，因此企业重视产品品质更是理所应当。2009年，华润置地在举行“高品质品牌战略发布会”，推出全新企业形象及品牌内涵“品质给城市更多改变”——这与华润置地人骨子里的产品情结、家国情怀高度契合。
五、组织驱动
华润置地跑马圈地的扩张战略要很好地落实，必须具备相应的组织结构变化。2010年华润置地确定“两级总部、三级管控”的架构，开始实行“总部-大区-城市公司”管控模式。在这一组织架构中，实际操作在城市公司，总部不再大而全，主要责任在大区。大区之间有数据比较，有利于激励落后区域增加项目，使总部的扩张战略得到更好的落实，这带来“多”；大区能够协调资源，快速复制成熟产品线到新的城市，这带来“快”；大区还可以集中采购原材料，降低成本，这带来“省”。
商业模式的基因
每个企业都需要找到具有差异化竞争力的商业模式，而这一模式的最终形成与其创业基因密不可分。
来看一个典型案例。戴尔电脑曾是一家“神一样的企业”，因为当时整个PC行业只有1.5%到2%之间的纯利润，而戴尔能做到8.5%，相当于同行企业的5倍。原因就在于，戴尔的商业模式没有资金成本——用的钱都是用户的预付款；没有存货——按需定制，就没有仓储压力；没有元器件积压——不会出现产品还没有生产就已经贬值的现象。
低成本、高利润又飞速增长，被模仿是必然，但最终没有一家同行能够模仿成功，因为它们没有戴尔电脑的独特基因。戴尔的创始人迈克尔？戴尔在大学宿舍里攒了多年电脑，同学需要什么电脑，就先把钱给他，然后迈克尔去市场上采购元器件组装出电脑，他不需要资金和仓储就能赚到钱。迈克尔？戴尔早年对低价直销模式的实践和深度理解，就是戴尔电脑的发展基因。
那么华润置地的基因是什么，这一基因怎样在企业历史进程中发挥作用？华润是在香港发展起来的央企，香港既是国际金融与贸易中心，也是全球顶级的商业城市，遍布购物中心、百货公司和超级市场。华润置地的管理团队都在香港历练多年，具备国际化视野，以及对高品质商业地产、现代城市文明的深入感知。华润置地骨子里的这种基因是绝大部分内地房企所不具备的。
华润置地能在2004年做出全国领先的购物中心万象城，与他们在香港形成的对商业地产的理解分不开。2009年，华润置地推出品牌内涵“品质给城市更多改变”，也是源于管理团队在香港形成的共同文化和价值观。
随着越来越多万象城和万象汇的推出，2014年，经过商业地产十年深度耕耘的华润置地发布新战略，致力成为“中国商业地产领导者”。这意味着华润置地对于自身独特优势的认知更加清晰明了。
伴随这一战略的是组织结构的优化。由于住宅地产客户和商业地产的客户有着显著差异，华润置地成立了专门的商业地产事业部，并进行了责任划分，在建设期，主要责任在大区，在运营期，招商责任在商业地产事业部。这套新管理体制的运转明显比之前顺畅得多。
母体孵化也是商业地产战略的重要支撑。华润置地的负债率不能太高，华润集团体量巨大、资金雄厚，先对优质地产项目进行孵化，然后以略低于市场的价格卖给华润置地。这是双赢的合作，华润集团有了高回报率的投资渠道，华润置地缓解了资金压力，能做更多的大项目，提升了规模，锻炼了队伍，扩大了品牌影响力。华润置地的持有物业，需要长时间的精心培育，有了母体孵化这一资源获取模式，华润置地就能较快地把商业地产做大做强。
2016年，华润置地提出“销售物业+投资物业+X”的新商业模式，即在继续坚持销售物业及投资物业两大主营业务基础上，积极拓展物业管理、养老地产、海外投资、城市交通基础设施等其他业务发展模式。此后这个商业模式进一步升级，2018年华润置地明确提出向“城市综合投资开发运营商”转型，其五大业务分别是综合开发、城市建设运营、城市更新、产业平台、创新业务。
“城市综合投资开发和运营商”这一企业定位，既是华润置地独特基因多年演化的结果，也契合了新时代的需求。新时代我国社会主要矛盾已经转化为“人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾”。随着中国城镇化的持续推进，超过十亿中国人将生活在城镇，城镇的品质，很大程度上决定着“美好生活”的品质。
中国的城市化从粗放推进到精密展开，蕴藏着巨大的业务空间。仅华润置地的城市建设运营业务，就涵盖城市片区综合运营、医院医疗、学校教育、公园与公共空间、商业运营、文化体育、城市棚改、城中村整治八大模块。这些业务，显然将带来城市品质的显著升级。
苏格拉底最重视的一句格言是“认识你自己”，个人必须认识自己，企业也是如此。从“品质给城市更多改变”到“中国商业地产领导者”，再到“城市综合投资开发和运营商”，这是华润置地“自我认识”的不断深化。同时华润置地根据自身基因设置的企业定位，又能为“城市，让生活更美好”这一国家愿景的实现做出自己的贡献——德鲁克指出：“组织是社会的一种器官，只有能为外部环境做出自己的贡献，才能算有所成就。”
自身独特基因与时代需求的高度契合，成就了华润置地的辉煌历史，也将为华润置地带来更加光明的未来。
