万象更新
华润地产业务模式由投资管理转变为自主经营的同时，华润集团开始尝试进军商业地产，并着手开发深圳罗湖万象城商业综合体项目。
2000年元旦过后第二天，时任华润物业副总经理吴向东立下一张军令状，就单枪匹马来到了深圳，同年11月华润（深圳）有限公司成立。吴向东清楚，自己正面临人生中最大的冒险行动，摆在华润置地面前的是一道全新课题。他说：“之前我们没有一砖一瓦亲自做过项目，所以做的时候很仔细，也很认真、很慎重。我一直追求四个字——地尽其用。”
之所以取名“万象城”，主要包含三层含义：一是新世纪，万象更新；二是商品琳琅满目，包罗万象；三是唐代诗人高适曾如此写道，“性灵出万象，风骨超常伦”，意思是说：性灵使人风情万种，潇洒飘逸，自然形成脱俗的风骨，生活品位自是非同一般。很显然，华润希望在新世纪为中国地产行业树立一个全新的商业地产标杆。
为做好万象城项目，公司聘请了全球顶尖的零售业专业顾问机构进行前期市场调查，针对深圳宏观经济及未来发展趋势、深圳零售市场及项目商圈环境、市民购物习惯、潜在竞争对手等相关情况，制定了多达300页的研究报告。公司还广泛考察了众多的可比项目，如美国的Mall of America、South Coast Plaza、Fashion Island，法国的Galeries Lafayette，日本的Canal City、六本木，香港的太古广场、海港城、又一城，新加坡的新达城等全球近百个著名购物中心，借鉴成功经验为我所用。
2002年10月31日，总投资超过40亿港元的华润中心在深圳罗湖奠基，该项目是深圳当时规模最大的城市综合体，也是华润集团在内地最大的一笔投资。“购物中心”在当时还是一个新兴事物，消息一出，外界出现颇多质疑。凤凰卫视《锵锵三人行》节目调侃道：华润置地用40个亿在深圳砸了个大坑。来自舆论的担忧不无道理，当时来看，深圳罗湖并非传统商圈，对国际知名品牌的吸引力不足，拥有地利之便的深圳人习惯去香港购买高档商品，要买大路货可以去东门。种种因素似乎注定了万象城不可能成为一个短期盈利的产品，如果全部建成商品房卖掉则能快速轻松地赚到几十亿。无独有偶，就在华润置地筹建首个酒店作品——深圳木棉花酒店的时候，外界同样认为，这个形象不突出、地势不占优、规模较小的商务酒店必然会一败涂地。后来的事实证明，华润置地人有能力把不可能变成可能。
2003年的春天，中国面临陌生的SARS病毒考验，到处充满恐慌、无奈的苍白表情，国内的商业活动几乎停滞，这对万象城无疑是雪上加霜。眼看着大楼一天天拔高，招商进度却裹足不前，不少客户对万象城这个全新产品抱有疑虑。华润置地商业地产事业部王静作为最早参与深圳罗湖万象城招商工作的员工，回忆道，“当年为了获得一个客户，有时候会根据服装吊牌上的标签寻找厂家，一个个打电话去询问。为了见到关键客户的负责人，经常连续多天一大早就赶到客户公司门口坐着等。直到2004年1月，距开业不足一年时间，万象城才正式签下第一个合约——REEL时尚生活百货。”
尽管阻力重重，但负责招商的团队从未有过退缩，半年多时间深圳罗湖万象城入住率达到70%以上。反观今日万象城内顶尖品牌云集、客流如织的繁荣景象，谁能想象到当年招商过程的艰辛。
2004年12月9日，华润置地历史上第一座“万象城”横空出世，开业当天盛况空前，超过4万名市民争先恐后进入。在这个面积达18万多平方米，集零售、餐饮、娱乐、休闲于一身的购物中心，有的人从上午到深夜“血拼”不停，也有人独自与一杯咖啡度过了一段慵懒的时光，还有人携老扶幼看了一场久违的家庭电影……作为中国商业地产高端产品的象征，万象城吸引了国内外众多奢侈品牌入驻，其出租率、租金水平、营业额乃至租金收入、利润、回报率等各项指标，都达到或超额完成预期目标。
万象城的意义在于：其一，以“高品质”和“功能融合”为核心的城市综合体，可以有效提升地区商业价值，改变城市商业结构；其二，以“城”和“人”为主体的业务逻辑，带来对生活体验的切实改变，极具生命力和想象力。万象城不是建筑材料的简单组合，而是创造了一个能够满足客户多方面需求的生活空间，提供人们居住、消费、社交、娱乐、教育等等一体化的解决方案，引领时尚的生活方式和消费潮流，给人们带来更加全面、便利、体贴的生活感受。
开业至今，深圳万象城每年都为华润置地创造丰厚的租金收入，即便是在竞争激烈的当下，它依然被视为深圳的时尚溯源地和商业中心，在鳞次栉比的城市丛林里绽放着耀眼光华。
在随后的十多年里，华润置地挟定位、规划与业态的领先优势，将“万象城”成功复制到全国，并衍生出“万象汇”“五彩城”“万象天地”等多个品牌，已然成为华润置地最为重要的资产之一。
征战全国
就在华润置地倾力打造万象城之际，住宅地产业务已从北京走向全国。重庆华亭嘉园借鉴香港的住宅风格，率先引入空中花园、高标准大堂等建筑理念，2001年一经亮相，短短几天时间就被抢购一空。
华亭嘉园是华润人第一次亲手操盘的住宅项目，项目来之不易。1994年，华润曾与两家国有企业合资成立重庆魁星实业有限公司，主要负责重庆市内多个旧城改造项目。由于这是一家带有强烈国企色彩的合资公司，管理团队来自不同利益方，在管理思路、经营理念方面都有很大不同，各种矛盾无法调和，公司面临全线崩溃。
经过一系列艰难谈判，华润终于从这家江河日下的合资公司中解脱出来，将38%的股权转变成为1亿元现金和3亿元债务。一年之后，合资公司无力偿还债务，华润又提出“债转地”方案，拿到了两块土地。1998年，重庆润隆实业有限公司注册成立。三年后，华亭嘉园面世并大获成功，这个项目着实为华润树立了做好地产的信心，这也成为华润置地进军重庆乃至向全国扩张的桥头堡。
2002年，华润置地全国扩张迫在眉睫。接到总经理王印的指示，唐勇、李欣作为先锋部队火速赶赴成都，唐勇回忆：“一开始条件比较艰苦，我们去的时候什么也没有，人也不认识，找中介租了一间民房，既居住又办公，买了传真机、电话。公司连账号都没有，就借华润啤酒在四川的公司账号，把启动资金打到别人账上，再取出来做日常开销。后来有些同事说你那个公司是华润的账号，到底是真的还是假的，以为我们是皮包公司。”
为了尽快开展业务，他们花了几万块钱买了一辆二手车，白天开着车出去四处敲门拜访，询问哪里有项目，晚上回来公司互相讨论，吃住都在公司。后来他们打听到，成都东二环东湖公园附近有一块村民集体用地，里面除了工厂、养猪场，还有一个脏乱的劳动力交易市场，有两家开发商先后尝试对这片区域进行改造，都没有如愿。
唐勇找到政府领导表明来意，对方表示欢迎华润置地到来，对于唐勇的规划也满怀期待。其中，最打动地方政府的举措是，华润置地希望围绕东湖公园进行深度开发，把低洼棚户集聚区打造成生态湖泊公园，从而提升整个片区乃至成都的市容市貌。
2002年9月，华润置地与锦江区政府正式签署《成都市东湖市政公园及配套片区项目开发合作协议》，并成立华润置地（成都）有限公司，全力以赴打造翡翠城。2003年，总占地面积1240亩的华润翡翠城破土动工，同时斥资1.4亿元建设“东湖市政公园”。
唐勇对员工再三强调：“我们未必每一个细节都能做到，但一定要有一颗不断追求的心。”经过华润置地的精心规划和整改，东湖公园从一个原本荒芜的臭水湖变成了以自然生态为主，兼具文化传播、亲水、健康、休闲、娱乐、生态教育等多功能的综合城市公共开放空间。随后落成的华润翡翠城则背靠东湖的稀缺自然景观，成为一个能容纳2万人的高品质社区。它的诞生重新定义了当地城市生态的居住方式，也让成都市民第一次意识到，城东人也能拥有高品质的宜居生活。2004年，成都翡翠城斩获“最佳人居住宅”建筑金奖。
此时，千里之外的上海也在厉兵秣马。从遍布破旧房屋的董家渡老城厢起步，描绘出一个新的都市地产传奇。上海开埠前，董家渡曾经商肆林立、店铺繁闹，开埠后更跻身上海繁华城区之一。随着时代的发展，董家渡已无法追赶上海的发展步伐，旧城改造迫在眉睫。
2002年5月22日，上海董家渡旧区改造项目拉开序幕，华润置地上海公司积极参与旧改工程，获得6万平方米土地，倾力打造上海滩花园，独具匠心地提出“精致了无痕”的设计理念和建设目标。上海滩花园于2005年开盘，一次性交付率超过98%，交付第一年入住率即超过70%，远高于周边同期项目。
基于全国化布局的成功，华润置地转入精品打造期，逐步形成了以凤凰城都市精品系列、橡树湾学府系列为样板产品线的住宅开发模式，有效提升了华润置地多住宅项目开发的效率和标杆项目的品牌辐射力。
成都和上海两个分公司的快速成长让华润置地进军全国的脚步不断加快。2003年，中国GDP增速第一次超过10%，此后的数年间这一数字更加振奋人心，最高的年份高达14.2%。华润置地果断出击，把目光瞄准了即将爆发的重点城市。
2004年，华润置地做出进军武汉、合肥的决定，两地城市公司相继成立。当年9月，华润置地获得武汉凤凰城、合肥澜溪镇项目。为了确保新公司快速成长，置地从成都公司抽调了部分人手，将成都公司的项目运作经验向新的城市公司复制。一般情况下，新的城市公司先由唐勇带着“二把手”一起管理，直到将其培养成能够独当一面的将才，而且项目销售的税后利润率达到10%以上才做交接，这也使得华润置地形成了强大的领军人才培养机制，为企业发展不断贡献力量。
伴随着中国房地产行业黄金十年的到来。从2005年开始，华润置地迎来了高速度、大规模发展时期。这就像一枚硬币的两面，城市化进程让华润置地坐上了“高速列车”，华润置地也为城市面貌带来日新月异的巨变。
模式重构
世界上还没有哪个国家的崛起像这个时代的中国那样让人恍若隔世，正如导演贾樟柯在2005年拍摄《三峡好人》时的一声感叹：“五个月的电影拍摄竟跟不上场景的变换。古城到处都在拆迁，我的镜头跟不上这种节奏。”迅速的城市化进程让人们的生活发生了翻天覆地的变化，未来将有更多人迁入城市。《参考消息》援引外电说，中国每天新建房屋面积占到全球总量的50%左右，一年的房屋总量相当于俄罗斯全国现有的房屋面积。
2004年，华润置地总资产达到96亿港元，到了第二年，这一数据上升到177亿港元，翻了将近一倍。2005年4月，国务院国有资产监督管理委员会发文，明确地产及相关行业成为华润集团三大主业之一。与此同时，“再造一个华润”的业绩指标提前完成，这让时任华润集团董事长陈新华倍感欣慰，紧接着提出了“再造一个新华润”的战略目标，即以2005年为基数，用六到八年时间使主要指标再翻一番。
几个月之后，2005年11月，华润集团大力整合旗下地产业务，以华润置地为主体向华润集团收购北京华润大厦、上海华润时代广场及深圳华润中心项目，收购价格为港币31.95亿元。收购完成后，华润深圳公司、华润上海公司、北京华润大厦公司及集团旗下两家物业公司也转入华润置地旗下，华润置地初步形成了“销售物业+投资物业”双轮驱动的生意模式，由住宅发展商转变为综合型地产商。
2002年到2005年是华润置地摸着石头过河的三年，也是从门外汉到引领商业潮流的三年。华润置地充分发挥集团的资金优势，先由母公司华润集团购买和持有土地，等待市场成熟的时候再转入华润置地运作，这样一来就大大减轻了商业地产前期投资资金过大而带来的资金压力。在“母体孵化”模式的强大支撑下，华润置地一直采用“大比重自持物业”的经营模式，享受商业物业租金带来的丰厚回报，此举为公司提供了长期稳定的现金流，进而抵抗房地产行业的周期性风险。
对于华润置地而言，2005年是一个分水岭。在这之前，华润置地获取单一项目的金额上限还控制在2亿元人民币，获取项目也只有寥寥5个。而在2006年到2010年的五年间，华润置地获取项目总量达20多个，是过去的5倍。其中很重要一个原因是，2006年华润置地战略发生重大改变：大规模拓展一、二线城市，选择性进入经济较发达的三、四线城市，十几个城市公司如雨后春笋般纷纷成立。2006年9月5日，大连公司成立，短短一年时间，星海湾壹号、大连海中国、万象城三大项目就引起了社会及市场的强烈关注。
公司重组和组织变革还在继续推进。为了进一步形成全产业链竞争优势，2007年6月，华润置地以1.7亿元港币收购华润集团旗下华润建筑、优高雅装饰公司。2008年6月，华润置地以1.97亿港币收购华润励致洋行家私珠海有限公司，确立了“住宅开发+持有物业+增值服务”的差异化的生意模式。
2007年10月，华润置地将沈阳丁香湖片区一个占地700亩的橡树湾住宅用地收入囊中。
沈阳是全国商业地产过度竞争的城市之一，仅仅一条青年大街就有20多个商业综合体。作为项目成败的关键，招商工作在沈阳万象城规划阶段就被拉开序幕。然而，其他商业地产商也把目光投向了国际品牌，竞争非常激烈。要做到后发先至，最佳方案就是直接复制深圳罗湖万象城，以最少的资源、最快的速度、最好的质量获得竞争优势。事实证明，这是一个出色的战略决策。2011年5月，沈阳万象城盛大开业，从拿地到拆迁再到全面建成只用了三年半时间，而竞争对手那时还在装修阶段。迄今为止，沈阳万象城一直位列东北地区商业地产冠军宝座，年零售额超过45亿元。反观当年同时起步的其他商业地产，门可罗雀，很多时候售货员比顾客还要多。
逆风飞扬
2008年春天，深圳。一片填海而成的荒地上出现了几个年轻的身影，他们脚踩厚实的土地，远眺辽阔的大海，挥斥方遒，指点江山。在他们的规划中，这里将成为深圳的又一个商业中心，十年后将满目繁华。
然而，一股不期而至的暗流正在奔涌而来，中国房地产行业遭遇到真正意义上的危机。年初，北京、上海、深圳、广州等一线城市的销量出现负增长，多数二线城市的形势也不容乐观，宁波、福州、郑州、石家庄、成都、南京等地，商品房销售面积同比降幅超过40%。恐慌情绪逐渐蔓延至全国，大多数购房者持币观望。尤其是“楼市拐点论”出现后，房地产企业降价抛售的风潮愈演愈烈。
2008年9月，一场突如其来的金融危机山呼海啸般席卷全球，傲立于华尔街的商业精英像受伤的猛虎等待拯救。中国经济也无法独善其身，以制造业密集的珠三角、长三角首当其冲，遭受重创。短短几个月，上证指数就从年初最高点5499点下挫至1664点。
金融危机如同一场不见硝烟的战争，让所有人感到不寒而栗。令人欣慰的是，哀鸿遍野之下，杭州悦府独树一帜，在楼市最困难之际取得了开盘一个月销售30亿元的好成绩。连续三次开盘，每次开盘当天的销售率都接近100%，还实现了较高的销售溢价。签约金额和签约面积获杭州楼市双料冠军，2008年全国销售总额排行亚军，在杭州甚至全国都创造了一个奇迹。
这次成功让华润置地更加坚定了高品质产品路线和综合型地产发展商的模式。2008年，华润置地的关键词是“反思”与“完善”，坚持高品质产品路线；新项目后期增加小户型比例；物业管理方面总结了100多条细节在系统内推广，以提升客户满意度；在投资策略方面也进行了调整，更趋稳健。
在所有人的共同努力下，尽管2008年度成交面积和均价大幅下滑，华润置地还是交出了一份不错的答卷，营业额、利润分别达到91.34亿港元和20.38亿港元，同比增长60.8%、42.4%。这是困顿与收获的一年，冰灾、地震、奥运会和金融危机，华润置地在困顿中反思，在反思中完善，在完善中奋勇前行。
2010年3月8日，华润置地入选香港恒生指数成份股，成为香港43只蓝筹股之一，过去五年间，华润置地市值翻了十倍，这意味着华润置地已成为香港资本市场中房地产行业的代表。从深层次来看，这是对华润置地业绩、品牌、公司治理以及资本市场影响度的充分肯定，也是未来发展的新起点。
品质至上
2009年9月10日晚上，华润置地在北京国家游泳中心“水立方”举行高品质品牌战略发布会，第一次高规格整体亮相，推出全新企业形象，向全社会诠释“品质给城市更多改变”的品牌理念。通过“毫厘工程标准，精细设计准则，情感悉心服务”三大维度，华润置地宣告未来将通过高品质持续提升地产价值链生产力，成为中国地产行业具有竞争力和领导地位的公司。
王印认为实施高品质战略有两大意义：“对内，这是一条行为准则；对外，代表善待客户的价值观。”对于品牌推广语“品质给城市更多改变”的出炉过程，王印解释道：“因为华润集团的口号是‘与您携手 改变生活’，所以要有‘改变’，而且‘品质’两个字一定要有。到底是‘品质给生活更多改变’还是‘品质给城市更多改变’？考虑到我们不只做住宅，还有商业综合体，所以选择‘品质给城市更多改变’。”
大连星海湾壹号定位为高档物业，是集海景别墅、平层官邸、海景高层公寓、商业为一体的大型地标性都市综合体项目。项目团队白天奔波于施工现场，晚上就聚在一起讨论方案，仅项目方案就做了十几个版本。在选择园区地面建材时，为了体现高品质，时任大连公司总经理李欣提出用全石材料，不允许有一块砖。而石材最大的问题是色差，为了避免色差，为此项目专门买下一座矿坑，从同一个矿坑出来的石头中进行筛选，最终呈现出完美效果。细节决定成败，品质决定未来。星海湾壹号等项目最终获得了客户和业界的高度认可，为华润置地开辟东北市场赢得了良好口碑。
不只在大连，北京橡树湾是华润置地历经7年雕琢的另一匠心之作，如今已成为京北大规模、配套完备的高品质成熟社区。当时中国的商品房大部分还是毛坯房或者简装修，负责人陈鹰一上来就决定以客户为中心，打造精装修产品，这在行业内未有先例。大家耗费精力参考了国外尤其是日本房屋构造，“比如客户需要在有限的空间内放置更多物品，使房屋看起来很宽敞，具有实用性。日本的房屋空间比较小，他们在储物空间方面有很多设计，很值得借鉴。”
结合客户需求，北京橡树湾团队找到一些创新路径，比如将厨房、玄关、卧室等家庭收纳空间标准化，为小户型提供固定、变形家具的“功能模块”，如翻折床、多功能桌等，在室外空间的搭配上配置会客厅、健身房、餐吧、书吧等。作为高品质的重要一环，增值服务必不可少，比如为客户提供生活管家、医疗、家政等社区服务。项目问世之后好评如潮，成为引领华润置地高品质的一面旗帜。
此后几年间，华润置地将高品质战略全面铺开，一线城市全部实现精装修，二线城市高端项目全覆盖。经过努力，这一战略到2012年已经推广到34个项目，总面积超过230万平方米。现任高级副总裁吴秉琪曾担任过“增值服务总协调人”，在他看来，“增值服务实际上就是以客户为中心，通过我们的产品和服务，增加附加值，挖掘甚至引导客户需求，在满足客户需求的同时，让我们的产品更有议价能力。”
由于全国各区域、各项目管理者对高品质战略的理解不同，执行力也不一致，以往基本上靠相关负责人的自主作为和坚守底线。从2009年起，华润置地开始引入第三方质检并长期坚持。高频次、全覆盖的第三方质检能够结合检查结果中的质量薄弱点，进一步加强工程技术研究，编制标准工艺工法，提升产品实现质量。除了有效监督之外，还成功塑造了比、学、赶、帮、超的良好氛围。以前华润置地使用第三方质检频次少，一年一次，而且只有10%抽检率，这就使有些经理人心存侥幸。要知道，第三方质检的目的不是惩罚个人，而是尽最大努力提升所有成员公司、所有项目的品质均好性。当质检常态化、结果公开化，并依此适当建立奖惩制度，你追我赶的氛围就实现了。
华润置地一直都有精益求精、追求卓越的文化，把事情做好并愿意为此付出是华润置地一脉相承的品行，唐勇认为：“高品质战略对于华润置地来说没有止境，它与很多方面都密切相关，比如管理、技术与操守，归根结底是与我们不断给客户带来美好生活的追求有关。而这个追求只有在每个置地团队的共识、共振下才具有长久的生命力！”
作为2009年高品质战略的延续，华润置地将“高品质下快速开发”、“实现有质量的业绩增长”等作为“十二五”期间的重要战略举措和指导思想，提出持续加强高品质高效的产品实现能力与高品质的客户服务能力建设。截至2016年底，华润置地总交付住宅面积超过4000万平米，27万余人生活其中，总资产增长超110倍、综合营业额增长超140倍，获得“鲁班奖”、“詹天佑奖”、“国家优质工程奖”等40余个奖项。
这些业绩是华润置地高品质战略的成果。高品质战略也是实现超常规发展、打造口碑和市场双重认同的思想源泉。
重整区域
截至2010年，华润置地已在全国31个城市落地生根，高品质与差异化战略的实施对管理团队提出了更高要求。面对不同区域、不同文化、不同消费习惯、不同地方政策法规，华润置地难以实现统一管理，市场规模迅速拓展也让城市公司的管理者陷入疲于奔命的状态。由于商业精英人才大多聚集在一二线重点城市，三四线城市不好招人，以至于有的团队同时管理四个城市。
为了打破困局，华润置地对组织架构展开了一场大刀阔斧的变革。根据区域位置，他将全国30个城市公司划分为10个大区，正式实施“总部－大区－城市公司”的二级总部、三级管控模式，按照“总部做专，大区做实，城市公司做精”的原则进行矩阵式管理。从市场环境来看，2010年充满变数，一系列宏观调控政策接踵而来。1月10日，国务院办公厅下发“国十一条”，进一步落实“国四条”；3月，国资委首次明确，78家不以房地产为主业的企业加快重组，15个工作日内制定有序退出方案；4月17日，国务院再度发布史上最严厉的“国十条”，提出坚决遏制部分城市房价过快上涨。在这样的调控政策和行业变局之中，华润置地必须调整组织，提高效率，快速响应市场。
时任华润置地总经理吴向东强调，权力和资源要向大区倾斜，层级模式应该分为2.5层。
第一层是总部，管战略、管未来，总部不必大而全。只要公司大了，官僚主义、形式主义就出来了，总部主要致力于打造资源获取、融资、产品定义、产品实现以及市场营销五大核心能力。
第二层是大区总部，主要负责管理专业，每个大区总经理都要制定详细的城市战略，研究城市的产业发展、城市发展趋势、人口聚集区域、轨道交通规划方向等。总经理下设城市助总，助总主要负责执行所管城市的项目，并将大区的成功经验复制到各个城市。项目开盘，税后利润率达到10%以上、综合能力考核达标才算真正过关。
另外0.5层是大区下面的若干城市，城市公司以执行为主，主要承担最前线的基本职能，包括开工建设、销售、物业管理等。
大区总部和城市公司紧密相连，组织架构的调整让不少城市公司的骨干人员被提拔为总经理，拥有更多实权之后，自我驱动力大大增强，可自行组阁、制定年度销售计划，最终承担起两级总部的业绩考核和审计监察。
截至2011年5月底，各个大区的管控方案全部调整完成。新的组织架构有利于将产品线迅速推广复制，同时通过集中性的战略采购有效降低成本，有利于提升系统管理和产品线快速复制能力。
到2013年，华润置地已进入50个城市，全国战略布局基本完成，此后聚焦于战略核心城市的深耕。面对严峻的市场环境，华润置地在一次工作会议上提出“快速走量”的策略，准备集全公司之力攻坚克难、共渡难关，此外还凝聚一众精兵强将组成营销团队，原有的营销会议也从季度会改为月度会，大区更进一步启动双周会议，指导方针非常明确，就是提早安排、快速反应、多管齐下。
从2014年春天开始，华润置地总部推出一系列促销活动，各大区展开了一场又一场如火如荼的区域性促销，一般为期两个月不等，在山东、江苏、湖北、上海等大区，不同形势的降价促销活动场面非常火爆。
