1991年，美国政府第一次针对中国的贸易条款发起了“301调查”。美方指责中国在纺织、玩具等商品上的倾销致使中美贸易出现逆差，并要求中国进一步放开外贸领域的市场准入条件，否则将对中国出口商品征收高达100%的惩罚性关税。改革促进开放，开放倒逼改革，在历史进程中，中国的外贸现代化挺向纵深处。

 

时任华润集团总经理的佟志广临危受命，出任中美贸易谈判代表团团长。历时18个月，经过九轮谈判，迫使谈判对手西尔斯在最终签署的《中美贸易谅解备忘录》上，加了“美国坚定支持中国早日恢复关贸总协定缔约国地位”的条款，为日后中国加入WTO奠定了基础。

 

在这份《中美贸易谅解备忘录》中，中方做出了在1994年、1995年先后取消大部分化工品进口限制的承诺，这成了中国石化外贸管理体制变革的重要节点。此前石化商品的对外贸易由中国化工进出口总公司独家经营，基于石油化工在国民经济中的支柱地位，其已经连续六年雄踞中国外贸企业500强榜首。

 

伴随着进出口经营权限的放开，化工对外贸易的主体发生了巨大的变化。到1999年时，已经有超过300家化工生产企业获得了自营进出口权限，其中不乏出口额超过3000万美元的巨头，国营专业外贸企业不再是国内化工品进出口的唯一渠道。

 

为解决香港七十年代能源危机而成立的华润石化，过去长期承担代理进口国家战略物资的重任。伴随着改革开放后经济腾飞，国内对橡胶、化肥、药品原料等商品的需求量激增。华润石化下属的化工公司作为国内进出口公司的总代理，在垄断政策的庇护下，业务源源不断，风光无限。

 

但随着化工外贸形势的变化，华润化工依赖政策红利，通过时间差、地域差经营的商业模式变得寸步难行。大量香港工厂的内迁，让采购原料进口核销的核心业务逐年萎缩。华润化工的经营每况愈下。

 

那个年代绝大部分外贸企业都经历了这样的磨难，但对华润化工而言，时代的阵痛最终成为企业转型腾飞的契机。

 

变身分销，凤凰涅槃

 

改革开放以来，华润就一直非常重视从内地高校引进人才。当时全国大学生非常稀缺，能够被华润选中的，更是出类拔萃的人才。朱振达就是1986年华润在全国各地高校中挑选出来的100多位优秀大学生之一。作为当时华润化工业务的负责人，朱振达经过对危机缜密的分析，决定切入国内化工产品分销领域。

 

华润化工经过几十年的经营，在产业上下游都建立了良好的信誉。当时，许多国外大企业都对大陆市场虎视眈眈，但对中国市场环境、政策法规不熟悉，迫切希望有稳定可靠的合作伙伴帮助其推销产品。而在国内市场，工厂和生产企业缺乏专业能力，对国际市场瞬息万变的行情感到迷茫，同样迫切需要寻找能够长期稳定提供物美价廉货源的合作伙伴。

 

华润化工杀入分销领域的战略决策相当精准，但朱振达深知，想在残酷的商业竞争中胜出，依靠的从来都是执行力强悍的铁军。他时刻提醒自己和团队：现在华润化工已经不是享受国家政策的代理贸易商，客户无论大小都是衣食父母。后来朱振达回忆起当初的创业艰辛，除了至今无法摆脱的失眠症，最感慨的就是同事们常常终年无休，半夜还在开会的场景。

 

通过和管理团队反复探讨和实践，朱振达为华润化工拓展分销业务量身打造了三大战术细节：

 

1、寻找适销对路的产品，调整分销产品的结构获取利润

 

通过大量的市场调研，地毯式的搜查，针对不同地区、行业集中程度所需原、辅材料的不同，提供适销对路的产品。根据不同用户的不同需要，提供个性化的增值物流服务，利用供应链依赖获取利润。

 

2、建立化工品销售管理系统，加强分销网络的管理

 

建立COS系统（化工品销售管理系统），并将华南、华东各分销点每天的库存、合同、销售等信息上传，形成稳定、可靠、完善的销售网络。使每个营销人员、管理人员都清楚了解自己责任范围内的每一件事每一个细节。

 

3、通过互联网提高竞争力

 

朱振达还曾在一篇分析华润化工产品分销的文章中提到，通过互联网，为客户提供及时的国内外化工信息、市场走势和产品分析，巩固现有客户，拓展新的采购和分销渠道。

 

靠着正确的战略转型加上清晰的落实路径，华润化工很快就在国内化工行业打出了影响力。1999年化工公司不仅扭亏为盈，而且实现经营利润1500万港币，2000年经营利润已突破2000万港币。朱振达也因突出的表现，在2001年荣获华润集团总经理特别奖励金。

 

长期奋战在业务一线的华润化工团队，锤炼出了敏锐的市场洞察力，他们清醒地认识到国内化工品供应不可能长期受制于人。国内石油化工品行业的水平和产能未来将大幅提升，自给水平将越来越高。而伴随着改革开放的深入和信息技术的发展，分销这种利用信息差的商业模式，将举步维艰。

 

2007年华润集团决定将华润石化出售给中石化，华润化工从华润石化中被分离出来。华润化工未来的路在何方？朱振达和华润化工人给出了强有力的回应：路，就在脚下！

 

转身实业，鲲鹏展翅

 

鼎盛时期拥有8家上市公司、南北两大医药平台的华源集团由于激进的扩展，在2005年资金链断裂了。债台高筑的华源集团几经周折后，最终同意了华润集团控股70%的重组方案，掀开了新的发展篇章。

 

蕾迪斯是由华源和意大利雷迪斯集团共同投资的合资企业，一度是国内规模最大的非纤维级聚酯切片生产企业。该工程引进了意大利诺依工程公司的先进设备和技术，生产过程采用全电脑控制，在投产之初具备国际先进水平。

 

朱振达意识到华源蕾迪斯对华润化工的转型来说，是千载难逢的机遇。在争得集团领导的支持后，华润化工通过重组收购了华源蕾迪斯。这是华润化工第一次涉足生产型的实业公司，能不能做好，朱振达和管理层心里都在打鼓。

 

华源蕾迪斯当时已经停产了近两年，员工赋闲已久，厂房一片荒芜，客户渠道也早已分崩离析。久经考验的华润化工团队，从来都不会向困难低头，他们真诚的将原蕾迪斯和员工请回来。积极开展企业文化培训，帮助原蕾迪斯员工了解华润的光辉历史和使命愿景。

 

不同于其他收购者傲慢的态度，华润化工团队虚心的听取蕾迪斯原管理层对生产经营方面的建议。双方很快就拧成了一股绳，心往一处想，劲往一处使。新组建的团队战斗力高昂，蕾迪斯停产近两年的设备顺利重启，收购第一年就扭亏为盈。

 

顺利收购蕾迪斯实现了华润化工从分销向实业的转型，公司管理层通过行动学习，对化工核心业务战略进行了深入研究分析。确定了化工的聚酯业务战略，即通过分销和生产的有机结合，以并购、新建及扩建等方式整合中国聚酯瓶片企业，成为中国高分子新材料领域中具有自主创新能力的领军企业。

 

电影《当幸福来敲门》中有一句经典台词：“You want something.Go get it！（有了目标，就要全力以赴）”华润化工想要实现战略目标，关键的一步就是要收购常州安德利聚酯有限公司。

 

常州安德利是常州塑料集团旗下的合资公司，引进了世界上最先进的聚酯技术，是当时全球单线规模最大的瓶级聚酯切片生产企业。

 

对于常州安德利，已经从“蕾迪斯”改名的华润聚酯并不陌生。两家同行距离仅15公里，都引进了海外先进设备技术，堪称一时瑜亮。蕾迪斯因资金链断裂停工时，不少员工就去了安德利工作。华润聚酯和安德利的员工们很多都是前同事，在市场上两家企业也互有竞争。

 

在这样的情况下，华润聚酯想要收购安德利，遇到的阻碍就格外大。对方管理层抵触情绪强烈，自己内部也不乏反对意见。经过了激烈的争论，华润化工的管理层最终达成了共识，想要实现战略目标，就要有一往无前的精神，收购安德利势在必行。

 

梅花香自苦寒来，宝剑锋从磨砺出。2008年2月华润化工刚刚完成对安德利的收购就迎来闷头一棍，安德利除一名主管生产的副总决定留任外，全部管理层和大量技术骨干选择了离开公司。

 

华润化工在接手安德利之初就面临了极大的压力，公司上下人心惶惶，企业经营如履薄冰。朱振达迅速采取行动，提拔安德利留任的骨干，派遣华润化工的人力总监、财务总监进驻安德利，合并华润聚酯与安德利销售人员，拜访客户维护关系。

 

朱振达还别出心裁的组织了一场大辩论，当时华润化工经过两次并购后，组织架构和营销系统出现了分散。怎样进行有效的整合重建成了企业的难题。朱振达将公司的新老业务人员和各公司管理团队汇集到一起，开展了一场大讨论。

 

所有人打破公司和部门界限，融入到一起，严格按照华润集团行动学习的方法论，一丝不苟地进行讨论。在围绕“如何构建华润化工新的营销模式”的头脑风暴中，大家群策群力，每个人都很投入，一个名为“亮剑队”的小组，一直讨论到凌晨四点。

 

有趣的是，所有参会者对华润化工的组织架构和营销模式的看法，达成了惊人的一致。坐在小组评委席上的朱振达总经理意味深长地说道：“英雄所见略同！”华润化工团队在经历了这样别开生面的讨论后，凝聚了共识，安德利与华润化工随后进入了实质性整合阶段。

 

在完成蕾迪斯、安德利两家企业的全方位整合后，华润化工进一步将未来发展的核心业务明确为聚酯瓶片生产及分销。从代理变身分销，从分销转身实业，华润化工的每一次转型都踏在时代浪潮之上。随着新时代的到来，华润化工迈向了新的征程。

 

走向创新，长风破浪

从2010到2013年，华润化工进入了急速扩张期，在常州和珠海陆续新建了三条30万吨产能的新设备，聚酯瓶片产能迅速跃升到130万吨/年。同时利用“退城进园”的政策，华润化工在常州新建了码头储罐，完成了常熟码头升级改造。

 

辉煌成绩的背后，是化工团队的辛勤付出，但就像珠海公司一位经理人所说的那样，“项目苦涩和泪水只有做项目的人才体会到，但往往泪水不等于成绩”。在产能规模急速扩张后，华润化工迎来了转型实业后的最大危机。

 

四万亿带来的投资狂潮背后，是各行业产能周期的高度一致性。2013年，聚酯行业产能集中释放，低迷的外部环境加上化工团队的准备不足，公司的经营业绩第一次出现了负增长。

 

这让华润化工管理团队意识到了内涵式发展的重要性，决定把企业经营的重点逐步聚焦到效率和效益的提升以及业务与管理模式的创新上。公司对组织架构进行了调整，紧紧围绕客户需求，整合行业上下游资源为客户提供一揽子解决方案，并利用期现结合的方式，有效规避了行业波动风险。

 

经历波折的华润化工厚积薄发，规模优势逐渐发挥，管理团队卓越的经营管理能力开始体现。

 

2014年后，华润化工的业绩持续增长，市场地位和影响力日益提高。在2017年，公司经营业绩创下了历史新高，走上了集团2017年优秀业绩奖颁奖典礼的领奖台，接过了所有化学材料人用坚持与汗水换来的奖杯。

 

今天，华润化工的聚酯瓶片产能160万吨，产能规模位居中国第一，世界第三；“华蕾”牌聚酯切片已成为业界知名品牌，国内市场占有率第一。

 

更难能可贵的是，可口可乐、怡宝、雀巢、顶津、统一、中粮等世界知名企业对华润化工都给予了极大的认可。华润化工和可口可乐还在推动国内再生切片的生产和运用上进行了深度合作。

 

过去十年是国内瓶级聚酯行业的黄金年代，但行业瓶颈也越来越明显。2017年聚酯瓶片业务占华润化工总营业额的 99%，与国际领先企业相比，主营业务单一，产品同质化，抗风险能力弱等问题成为了公司发展的掣肘。朱振达和管理团队急需重新寻找转型升级的方向，华润化工又一次站在了历史的十字路口。

 

2016年华润集团“十三五”整体战略规划出台，“双擎两翼”的整体发展思路给华润化工指明了方向，向科技创新型企业和国际化企业转型。

 

习近平总书记提出：“在当前新一轮产业升级和科技革命大背景下,新材料产业必将成为未来高新技术产业发展的基石和先导！”新材料因其广阔的发展前景，被列为国家七大战略新兴产业之一。时代的呼唤与内生的动力，为华润化工转型夯实了地基。

 

2016年华润化工成立了化工新材料研究院，围绕化工新材料领域的发展趋势，加强培育自主创新能力，研发高技术含量、高附加值的化工新材料，制定了“依托聚酯产业，做强做大化学材料”规划，确认了成为“高分子材料领域中具有国际竞争力的优秀企业”的愿景。

 

从传统化工制造型企业走向科技型化工新材料企业，是朱振达和公司管理团队选择的发展路径。集团领导对华润化工的再次整装出发表示了明确的支持，表态希望华润化工抢抓当前行业快速发展和国家战略带来的机遇，实现转型升级和创新发展，巩固和提升行业领导者地位。

 

2018年9月，华润化工正式更名为华润化学材料，明确了公司以聚酯瓶片业务为基础，构建四大业务单元的战略布局：继续夯实聚酯业务，积极发展差异化聚酯、尼龙、复合材料业务，适当布局其它有潜力的高端新材料。

 

从代理走向分销、从分销转型实业、从实业迈向创新，华润化学材料的三次转型，正是中国制造从代加工走向自主创新、产业升级的一个缩影。乘风破浪会有时，直挂云帆济沧海。华润化学材料与中国制造都必将在新时代，拥抱更加美好的未来。

 

（储松竹、代文超 撰稿）