文/啊咪
富途研究总监
回首2018年的医疗行业，又是波涛汹涌的一年。
今年投资最关键的主线就是政策，宏观上，中美的贸易摩擦起起伏伏，对国内经济产生显著影响，微观上，各个行业的政策“雷”相继爆发，光伏、教育等等曾经的朝阳行业都受到了剧烈的政策冲击。作为医改的重要组成部分和极具中国特色的强政策周期行业，生物医药行业今年也是跌宕起伏，年初先是鼓励创新的集体躁动，然后就是年中《我不是药神》的戛然而止，最近则是疫苗事件以及带量采购的晴天霹雳……
毫无疑问，改革当然会推动行业往更好的方向发展，但也对行业参与者提出了更高的要求，如若跟不上改革的步伐，一步错，步步错，错过时间窗口，会被历史的车轮无情碾过。在喧闹的医药行业之外，也要将眼光投向医改的另一个关键环节：医疗服务，而要一窥国内医疗服务改革的风向，则首推行业领军者“万床户”华润医疗。
医改破局
2017年，十九大报告中提及：我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。
医疗服务是与国民生活质量息息相关的社会服务，其不平衡、不充分的矛盾也是群众关注的焦点。四十年来，中国医改取得了极大进展，基本确立了以“三医联动”为核心的改革策略，然而，从医疗服务的供给结构来看，超级三甲依然掌握了绝大部分患者资源，强干弱枝的医疗资源分布自然会加剧患者不平衡、不充分的矛盾，看病难、看病贵、看病烦的声音此起彼伏。
医药的改革国际上有先例可循，辅之以医保政策的改革，在一致性评价、谈判目录以及带量采购的政策协同下，完全可以预期未来能够显著改善大部分药物的可及性。然而，医疗资源由于需要庞大的医疗服务专业人士的配合，改革的难度不可同日而语，环视全球，纯市场化、纯国有化都未有成功先例，更多的是多元的供给主体，基于各自国情取得的平衡，没有完美的方案，只有现实的妥协。
细看医疗服务，既要人民群众满意服务，又要医疗队伍认真工作，还要财政支出愿意埋单，这个不可能三角，根本就是无解题……
一衣带水的香港提供的解决方案是，通过牺牲公立体系一定的效率来提供全体的基本保障，同时放开限制让私立体系满足患者多元化需求。当前的国情与香港很像，如何在确保服务质量的前提下提高公立体系的经营效率就是医疗改革的头等大事了，而最有效的方式就是进行医疗服务的“供给侧改革”，通过优化供给侧的生产要素组织形式，来释放资源的潜力。
在这样的背景下，才有了2017年7月，六部委联合发布的《关于国有企业办教育医疗机构深化改革的指导意见》文件，提出在2018年年底之前，支持以健康产业为主业的国有企业或国有资本投资运营公司，通过资产转让、无偿划转、托管等方式，对国有企业办医疗机构进行资源整合。
很明显，政策是希望引导一批优秀的国有企业来整合零散的公立医院的资源，打破现有的利益格局，既利用好国企的资源禀赋优势，又引入市场化的管理机制，释放公立体系的活力。
回头看，在这个大趋势下，才有了2016年华润集团提前布局，整合民营医疗服务龙头凤凰医疗（1515.HK）的故事。
此轮医改推进至今，疗效显著，但围绕药物的改革终究还是治标，真正的治本还要看医疗服务体系的改革，破除以药养医，理顺医疗服务的运行机制，才是这场攻坚战的关键。公立医院供给侧改革的关键，就是以华润集团为首的几家医疗对口央企的整合提升工作了。
守正出新
以前，人们都说，主旋律片难拍，结果一部《战狼2》横空出世，累计票房突破56亿，党政军民都满意，说明只要思想不滑坡，办法总比困难多。
医疗服务亦是如此，虽然业务模式决定了没办法赚快钱，但是如果立足长远来看，这依然是一个值得重视的朝阳产业，一是可以承接优质医疗服务项目、二是可以积累患者资源与品牌、三是可以发展一批医疗服务人才队伍、四是可以发展养老等医疗延伸业务，一旦摸索出符合国情的模式，在人口老龄化的大背景下，业务前景大有可为。
那问题来了，华润集团介入医疗服务领域至今，究竟为行业带来了什么？
（一）品牌赋能
医疗服务的关键矛盾是，由于巨大的信息不对称，患者是无法客观判断医疗服务的质量的，因此，基于信息不对称以及自身利益最大化的前提，必然会选择可承受范围内最好的医院，加上公立体系的定价不市场化，就导致了患者资源大量集中到大型三甲医院，形成马太效应，导致了如今公立体系强干弱枝的困局。
华润集团介入医疗服务领域，特别是参与国有医院的改制过程中，最为重要的价值就是品牌，作为大型国有企业，华润在2017年《财富》杂志公布的全球500强排名中，位列86位，主营业务涉及社会生产生活的方方面面。
华润的品牌在大众中有强大的影响力，这就让华润参与改制，甚至新建的医院，都能够较好地解决患者初期的信任问题，通过华润的品牌来导流，解决启动难的问题；再者，华润的国有性质，也能为医疗服务队伍提供相对稳定的职业预期，稳定队伍，吸引人才；最关键的是，还能解决改制过程中地方政府的信任以及责任问题。
患者、医生、地方政府的信任，这恰恰是没办法只用钱解决的问题，有些时候，信心比黄金更重要。
（二）集团协同
2016年，华润集团入股凤凰医疗，引入民营医疗管理经验，2017年上半年，集团已明确将上市公司定位为华润集团在医疗行业的主平台，并升级为一级利润中心，原华润医疗更名为华润健康，两者各有侧重，上市公司在集团的定位日渐明晰，也为后续的集团协同奠定基础。
2017年7月，上市公司发布公告，签署了一系列与华润集团的合作，与华润医药签订新的关联交易协议，大幅提高关联交易上限，在供应链方面的整合继续深化；同时与华润银行、信托签订战略合作协议，后续也与华润租赁开展合作，深化在资金上的合作。
2017年12月，上市公司与集团的华润大学共同成立凤凰医院管理学院，通过挖掘、总结并分享多年积累的管理智慧和最佳实践，结合系统化的企业管理课程设计，培养医疗行业专业管理人才和事业接班人，解决行业发展的人才困境。
通过华润大学的教育体系，对医疗队伍水平进行持续提升，同时借助放开多点执业的政策红利，通过医生集团的模式盘活现有的医生资源，通过分级转诊以及输出服务等方式，提高医生的阳光收入水平，摸索破除以药养医的困境。
现有医疗体系的运行已经存在多年，有强大的组织惯性，要突破现有机制的桎梏，就需要引入新的经验、资源、资金、人才等等，并在单点模式验证之后迅速地复制，有集团层面的资源支持，在运营效率提升上，当然比单独的摸索更有效率。
（三）多元改制
现有以公立医院为主的医疗体系，多多少少都存在着些历史遗留问题，医疗又是关系到国计民生的基础服务，不能简单地一刀切来推进改革，因此，需要灵活且弹性的机制去处理在公立医院改革中遇到的各种问题，华润医疗灵活的机制也带来了很多新尝试。
在过去的一段时间中，IOT模式在公立医院改制中取得了较大成功，通过协议安排在不改变医院产权的情况下取得医院的经营管理权或控制权，通过提升医院的运营效率获得收益，IOT的模式华润有着丰富的经验，可以作为对外输出的主要模式。
在IOT之外，华润也在积极摸索新模式，2018年3月，华润医疗与泰安泰山城乡建设发展有限公司及泰安市高铁新区建设发展中心订立医院运营及管理协议，旨在为泰安高铁医院提供运营及管理服务，合作期限是20年，开拓了医院拓展的OT模式。
然而，随着公立医院改制的推进，资源禀赋更好的医院的改制过程中，需要更稳固的方式来长久地解决多方的利益平衡问题，因此，就有了2018年10月，华润医疗与中国能建集团共同设立专业化的医疗投资运营平台，并对目标医院实施改革和重组，通过合资公司的设置，长久地解决举办方和管理方之间的利益冲突，这也许是未来承接更多好项目时的主要模式。
公立医院改制道阻且长，无法一蹴而就，关键是有灵活的机制去匹配复杂的国情，因地制宜地开展改制工作，也只有这种权变、灵活的机制，才能迅速地做大管理规模，才会有后面的故事。
康泽天下
医疗这个行业，由于存在着巨大的信息不对称，决策者和支付者的分离导致了一个无解的bug：公益与收益互斥定理，离公益近的时候，离钱就越远，反之亦然，在这点上，莆田系、百度广告的一些负面新闻等都是鲜活的注脚。
因此，做好这个行业最难的不是各自实操层面的执行问题，而是能否不忘初心，始终坚持以患者为中心。
在入股凤凰医疗之后，在第一次人事调整之初，集团董事长傅育宁博士就出任了上市公司荣誉主席，并提出了“仁心仁术，康泽天下”的使命，力求“成为大众信赖的国际领先医疗产业集团”的愿景，遵循“诚实守信、业绩导向、以人为本、创新发展”的核心价值观，充分体现了华润集团对于医疗业务的重视和定调。
在华润医疗管理层面，上市公司特别推选了胡定旭先生出任董事长，其于1999年加入香港医院管理局董事局，2004至2013年期间出任主席，是到目前为止在任时间最长的医管局主席，任内带领医管局团队管理香港所有公立医院及公立诊所，执行香港特区政府的公共医疗政策，更积极推动多项公私营医疗合作计划，目前是国家中医药管理局首席顾问、中医药改革发展专家咨询委员会委员。
从顶层设计就可以看出，华润有足够的重视与耐心，始终坚持以患者为中心，在队伍的磨合上不断寻找最优解，如今的上市公司的董事长有着丰富的公立医院管理经验，眼下国内的改革路线也汲取了香港医疗体系建设的经验，在未来的公司发展方向上更有把握。
通过几年的摸索，华润医疗以“仁心仁术，康泽天下”为指导思想，摸索出以品牌赋能提供信任基础，以集团协同进行效率提升，通过多元改制加速规模扩张的解决方案，迅速成为有6家三级医院，113家医疗机构，1万多张床位，3500多名医生的大型医疗集团。
华润集团作为央企具有优良的社会责任担当，在运营医疗服务的过程中天然地会更有敬畏之心，而医疗服务也是关系国计民生的重要领域，做好公立医院改制，提供质量优良、价格合理的医疗服务，也是身为国有企业应有的责任与义务，期待华润医疗能在医改的大浪潮中交出社会各界都满意的答卷。
