独树一帜

只是2003年一个构想的萌芽，如今已成参天大树。

从第一个项目落地破冰，到登上国内最大城市燃气运营商的“宝座”，华润燃气只用了不到8年时间，截至目前已进入全国230余座城市，拥有超3080万用户，年销气量近200亿立方米，并受到国际知名评级机构的高度认可。这样的发展速度和发展质量在国内没有先例。

有人说，这个业界“奇迹”的诞生应归功于时代，是传统公用事业单位向现代化企业转型的改制浪潮成就了它。只是，在华润燃气诞生之前，市场何曾缺乏强大的先行者甚至垄断者？而机遇，它一直就在那里，从未对任何人设限。

2012年时，就有同行自问：华润燃气一无天然气资源，二无行业经验，三无专业人才，白手起家，为何能做到全国第一？我们为何做不大？！

这一问，意味深长，也叫人颇费思量。到底是什么，可以迅速拉近资源、经验和队伍的差距，令后来者居上？

包容的魅力

>2012年11月，华润燃气召开3C经理人培训会议

虽然第一个项目落地的过程艰辛，但破晓的曙光还是照耀在了苏州。

2003年8月，华润石化通过公开竞标，成功并购苏州新区燃气公司，2004年1月成立苏州华润燃气有限公司，华润集团进入内地管道燃气行业，迈出了实质性探索的第一步。

彼时的中国城市管道燃气领域，中华煤气、新奥等先行者已经提前十余年就开始跑马圈地。中华煤气有100多年的经营管理经验，新奥2001年便已在香港联交所上市。

所以，即使拿下了第一个项目，刚刚被委任为苏州项目总经理的朱锂坤也是忐忑不安。因为集团提出要“把苏州项目建设成为管理科学、效益良好、用户满意的燃气行业优秀企业”，他既感责任重大，又觉得困难重重。

此前的近十年，朱锂坤一直在苏州项目的前身——苏州新区燃气公司工作，一家典型的国有公用事业单位，其运营基本上是属于计划经济模式，管理者和员工习惯了过“旱涝保收”的小日子。并购带走了他和老员工们的“铁饭碗”，带来了竞争和生存的压力。

而新领域、新项目，以及项目所带来的新的队伍，也给华润燃气的创业者们带来了考验，苏州项目的成败将直接展示他们对项目的经营能力，给整个燃气产业的后续发展带来巨大影响。

关键在于如何进行一场新旧体制、新老思维的全面融合。

于是在合资公司成立之初，华润集团首先到苏州开展了企业文化的培训，让一个更完整、更立体、更有温度的华润展现在苏州项目员工的眼前。他们进一步地了解了华润的历史、现状和未来的发展方向，也了解了华润的使命、愿景和价值观。随后，苏州公司在集团的指导下，修订与实施了新的内控制度、激励政策和员工福利政策。员工们不仅清晰地看见了可以实现自己价值的舞台，也激发了工作激情和创新动力。

经过几个月的磨合，员工们跳出了吃“大锅饭”的安逸思想，化解了原先的不安情绪，更是纷纷自觉融入华润，在接踵而来的高强度的建设和拓展工作中迸发出了强大的战斗力。

从2003年开始，苏州高新区的区域面积从原来的52平方公里扩大到258平方公里，外资企业大批进驻，房地产发展迅猛，燃气用户快速增长。迅猛到来的新机遇也意味着挑战，大量的燃气管网和设施的建设任务随之而来。尽管如此，苏州团队还是克服了任务重、人手少的困难，一年完成了以往四年才能完成的工作量，转化为一支能打硬仗的队伍。而朱锂坤也彻底消除了事业单位的烙印，成为一名真正的华润经理人。

从苏州这一起点开始，以合资为主要拓展方式的华润燃气，对“融合”的理解和重视，沉淀为企业的一个重要战略。所以在日后的发展道路上，不论是与国营、民营还是外资背景的企业合并，华润燃气都注重针对合资前企业的不同特点，找到不同的融合策略，消除隔阂、凝聚人心，为以后几年年均20多个项目落地的高速发展夯实根基。

郑州燃气是发展二十余年的老国企，2010年实施了与华润的文化融合和管理接轨，“市场驱动”、“业绩导向”给公司注入新风，不仅组织面貌焕然一新，经营业绩突飞猛进，而且成为了获奖大户、管理人才输出大户。武汉公司收购自民营企业，之前一直举步维艰，公司员工“打工心态”明显，人浮于事，合资之后，华润燃气不断完善管理体系，并坚决推行华润“业绩导向，能上能下”的用人理念，打造出了一支崭新的充满激情与活力的团队，年利润总额由合资前的200万几何式增长到去年的近亿元。

如果说创业初期，高歌猛进的攻城略地使组织融合成为必然，那么在这一进程中，“海纳百川，唯才是用”的用人理念，则对各路人才产生了强大的“磁吸效应”。

华润燃气坚持优胜劣汰，对中层、高管的年终考评，不达标者动辄调岗和降职处理，这看似不讲人情味的做法，却反而让人心凝聚。反之，对有能力的经理人，华润燃气给予充分的信任和授权，营造能干事、干成事的氛围，使各类人才能在自己的责任和职权范围内，施其能、展其才，放开手脚，大胆工作。

于是，杨长毅们来了。2003年，华润燃气竞投连云港项目失败，当时华润尚未拿下一个天然气项目，前景不明。但他却义无反顾辞去了连云港燃气公司总经理的工作，投奔华润。在他眼里，华润的务实、包容，以及积极向上的朝气，都与以前的环境产生鲜明对比，“华润人都是围着事转，而不是围着领导转，这是与老体制环境最大的区别”。

李雪松们来了。华润燃气中山项目成功合作后，对李雪松这位合作方原总经理继续信任、重用，所以他主动要求转变身份，直接加入了华润，合作方也给予了充分的理解和支持。他认为，“华润燃气选人用人看重做成事的本领，不论背景、出身，是最好干事业的地方”。

黎小双们也来了。2005年他从普华永道转入华润石化从事燃气工作，十余年来，从投资工作做起，一步一个脚印，逐步成长为华润燃气高管。他深有感触地说：“在华润燃气做事，不用靠关系，更不用论资排辈，真好。”

安得猛士兮守四方？“海纳百川，有容乃大”，华润燃气坚信不疑。

管理的生态

>2013年11月，华润燃气经理人年会合影

2012年左右的城市燃气江湖风云激荡。

新奥能源和中石化联手，打算收购一家燃气上市公司打造行业“巨头”；中石油旗下昆仑燃气强势扩张城市燃气经营业务；除此之外，以北京燃气、深圳燃气、浙江省天然气、江西省燃气公司为代表的部分地方国有企业也加大投资力度，纷纷拓展自己的市场范围。而此时的华润燃气已是香港资本市场新贵，且成功进入成都、武汉、南京、郑州、重庆、无锡、厦门等市场，令业界侧目。

当行业变革与洗牌愈演愈烈，伴随着项目资源的迅速减少，外部拓展的速度直接受到抑制，那么“修炼内功”，追求内生动力获得可持续发展，成为各燃气企业新的起跑线。重新审视自己，梳理过往得失，指引未来方向，成为这一时期华润燃气的必由之路。

2012年11月20日，华润燃气在位于白洋淀的华润大学北校区召开了一年一度的经理人会议。冬日的白洋淀，寒意正浓，然而华润燃气的会场里却是温暖如春，每一个人都积极地投入到研讨、分享中，为谋划华润燃气的未来献计献策。

在这次会议上，王传栋以“践行‘1+2+3’，实现燃气梦”作了主题报告，在总结历年管理实践的基础上，提出了华润燃气“1+2+3”管理体系，即一个原则，诚信合规的原则；两个方法，行动学习和精益管理的方法；三个主题，无边界、3C领导力、学标杆。他明确指出，这一管理体系既是华润燃气过去几年来管理实践的结晶，也将是未来华润燃气实现“燃气梦”的行动指南。

“1+2+3”管理理念体系的确认，结束了华润燃气只凭勇气和热血打天下、“摸着石头过河”的时代，开始了“实践创造理论，理论再指引实践”的良性循环。它源自于从收获第一个项目苏州燃气就已开始的探索。

>安全守护者摄影/张屹天

那时的华润燃气人虽然没有方向，但“务实”却是贯穿所有事情的天然坚持。因为务实，华润燃气自2007年成立起，每年都要确定2-3个管理主题，如2007年，行动学习、管理指引落地；2008年，全面风险管理、商业计划和预算检讨; 2009年，领导力发展、价值创造型总部建设; 2010年，审计管控、管理模型推广; 2011年，无边界管理、团队建设; 2012年，3C领导力、诚信合规管理体系建设、精益管理……通过开展这些主题，解决企业经营管理中当时最重要、最紧迫的问题，不断规范企业管理，提升管理水平。

那时的华润燃气人虽然找不到借鉴，但“开放”却是始终坚持的成长利器。燃气同行实践证明过的各种有效管理实践，他们主动学习吸收，内化到华润燃气的管理制度之中；华润燃气成员企业过往积累的良好管理经验，作为优秀管理实践在整个燃气集团分享推广……自2007年成立以来，华润燃气开放包容、兼容并蓄，坚持“拿来主义”和自身实际相结合，无论内外，不分大小，唯好是用。同时，在集团的指导和帮助下，华润燃气积极推进平衡计分卡、全面预算管理、全面风险管理、全员绩效管理、精益管理等管理方法的实践和探索。

那时的华润燃气人虽然没有完整的理论，但他们懂得，再好的工具也要结合自身的实际情况，也需要“坚持”。管理工具有很多，能否发挥作用关键靠落实。这些年来，华润燃气不惟多、不唯书，对于实践证明对业务有帮助的管理工具和管理实践，持之以恒地坚持使用，并结合业务发展予以优化完善，逐步使其内化成为日常管理的一部分。

所以说，“1+2+3”不是凭空出现的规章制度，而是脱胎于华润母文化和管理理念，并由燃气本地化后，与自身实践相融合的独特管理生态体系，是被无数华润燃气经理人和员工证实卓有成效的智慧结晶。

车德臣完整地经历了华润燃气从星星之火到燎原全国的进程，而他自己，也从苏州燃气起步，在华润由一名项目中层成长为独当一面的西南大区总经理、华润燃气助理总裁。在成都燃气这家集“央企、国资、外资、工会”多方股东投资组建的合资公司里，他在市场拓展、战略性工程建设、项目创新等方面多线出击，以优异的成绩让华润人在合资公司里树立了良好的形象。车德臣说：“把‘1+2+3’落到实处，做到扎实、再扎实，有战斗力的队伍就自然形成了。”

>摄影/周瑜麟

华润燃气副总裁朱平也从自己的一件糗事说起，概括了华润燃气摸索管理理念的坎坷历程。在2007年华润燃气正式成立前，成员公司越来越多，必须加强管理，统一管理模式。个别单位急于求成，在管理经验上采取拿来主义，学习港华、新奥等同行企业的经验，发布管理指引。但校对的同事不小心，指引下发时上面还有某某公司的字样，这成为大家取笑他们的一个笑柄。而到了今天，华润燃气从行动学习到管理指引落地，从全面风险管理、商业计划和预算检讨到领导力发展、价值创造型总部建设，从审计管控、管理模型推广到无边界管理，从3C领导力模型、诚信合规管理体系建设到精益管理、学标杆……已经形成了文化理念与经营管理体系全面结合的独有企业“生态链”。

笃行的力量

>2014年华润未来之星华西六营“文化之旅”深圳万象城合影留念

“1+2+3”体系看上去简单好记，但把任何一条理念与华润燃气的执行细节相对应，就能发现，这些理念虽然不是由他们原创，但他们却把“落实”二字做到了极致。

“3”个管理主题中的“学标杆”即标杆管理，由美国施乐公司于1979年首创，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。海尔、李宁、联想等知名中国企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。万科就曾将美国前四大住宅企业之一的帕尔迪住宅公司作为自己在新十年里学习的标杆企业。

>2014年5月，傅育宁董事长到华润燃气调研

开展“学标杆”活动的初衷，是华润燃气管理者们从高歌猛进的发展中，看到了行业挑战加大、经理人固步自封等等潜伏的危机。基于此，他们把2013年作为“学标杆”启动年，既做到了居安思危，也成为了快速提升整体管理水平、解决各类发展问题的抓手。并且，华润燃气的“学标杆”没有停留在企业层面间经营结果的对比，而是针对企业内部各级组织和个人的各项日常事务，内化成了行动和思维的习惯。

2013年—2016年，华润燃气在反复研讨、提炼、聚焦、优化的基础上，把全行业以及内部企业的关键指标进行梳理，逐步形成和完善了企业间学标杆指标体系。每年年初，华润燃气都会公布各企业的管理过程指标评价情况，要求成员公司根据自己的排名情况，精准对比标杆企业，找到差距，确定重点提升指标和提升目标。找到了明确的问题，再用指标层层分解、督促推进解决等系列手段，就能迅速填补那些不达标的短板。另外，每个企业还不能仅满足于达标，而是要争创标杆企业，让自己也成为其他成员公司对标的“靶心”。

“学标杆让我们的工作有了实实在在的目标，户内安全巡检成功率由65%提升至75.16%，超过了集团标杆值，切实提高了客户本质安全和公司运营风险防控能力，员工工作精神面貌也发生了很大改变，成都公司的的确确尝到了学标杆的甜头。”在2013年底成都公司年终总结大会上，成都公司原董事长贾朝茂说出了自己的体会。

多年来，户内安全巡检成功率不高的现状始终困扰成都燃气管理层。自2013年华润燃气开展学标杆以来，成都燃气从分析自身实际情况入手，以无锡华润燃气为标杆，借鉴无锡华润燃气的先进经验，结合公司实际，运用行动学习和精益管理工具，探索新的业务模式，制定重点提升项和行动计划，签订责任书，并通过优化绩效管理，激发员工积极性，短短一年便实现了“短板指标”的重大改善。

公司学标杆，让华润燃气各成员公司既学内标也学外标，在自我提升的过程中，逐步探索形成了符合自身特色的管理体系，极大地提高了公司的管理水平和经济效益。

除了公司之间，“每个人都需要学标杆，每个人都可以成为标杆”，也成了经理人和员工的口头禅。

>2016年4月，罗熹总经理到无锡华润燃气调研

2015年9月，来自郑州华润燃气的马超获得了全国燃气具安装工职业技能竞赛个人总成绩第一名，以华润燃气河南大区为主体的河南代表队获得了燃气具安装维修工职业技能竞赛团体总成绩第一名，马超被授予“全国五一劳动奖章”和“全国技术能手”荣誉称号。荣誉的背后，折射出的是华润燃气对员工职业技能的培养和重视，也折射出华润燃气“人人学标杆”工作的累累硕果。

“任何一个岗位，都需要标杆；任何一个普通岗位，都可以成就不平凡的事业。”也正是这样，华润燃气从提升员工技能、改善员工行为、肯定员工价值、搭建人才成长通道入手，营造了“人人找差距，人人学标杆，人人做标杆”的浓厚学习氛围，从人才能力提升方面保障华润燃气战略目标实现。

让每一位普通的员工创造不平凡的同时，华润燃气也让每一位经理人力争优秀。以3C领导力素质模型（三个维度、10项素质）为标准进行立标，华润燃气各层级经理人对照3C模型、经理人测评报告、访谈巡察情况和审计反馈内容，反思不足、查找差距。各经理人根据考核情况、领导反馈和民主生活会上的各方建议等途径，发现自身不足，找到身边对标经理人，从而进行对标。经理人找到对标目标后，制定并签署《个人提升计划》，按照计划定期开展自我反思，检验完成质量。