以业务财务改革助力医院发展
文/何畏【华润武钢医院财务部】

财务对于企业,就仿佛动脉静脉之于人体,有健康的财务系统生生不息地工作、源源不断地寄养,才有企业良好、有序地运转,其中业务财务更像毛细血管般渗透于企业的每个层级。然而,医疗服务行业一直属于市场化程度较低的传统行业,医院财务管理的传统职能也缺乏战略与业务思维,具有“重报表、轻分析;重事后、轻事前;重财务、轻业务”的特点。

 

自2015年底起,华润武钢医院启动东西院区“两院合一”工作,医院财务部以此为契机,对医院的业务财务职能进行梳理和改革,为“两院合一”的顺利开展和医院未来发展打下了坚实基础。

 

华润武钢医院财务部率先实行了扁平化管理,将原先由管理公司、医院、社区卫生服务中心的三级核算,变更为由财务共享组按统一的核算标准及流程,完成所有独立核算单位的账务处理和报表管理,并针对不同层级、不同价值链设置财务管理。在未增加财务人员与人工成本的情况下, 对财务的组织架构作了大胆创新的调整:组建了以服务临床科室为主的业务财务组试点,将东西院区所有科室专业班组(共计80余个)的责任落实到人。业务财务组有了新定位:以业务伙伴和参谋的视角为医院和临床科室从战略规划、年度业务计划、月度业务计划、资源配置等方面提供全方位、全流程的支持服务,助力实现价值创造。

 

如何配合业务发展构建业务财务职能?这条路上没有现成的管理模式和经验可循,遵循职能定位与业务战略相配合的原则,我们作了如下努力:

 

每星期一召开两院区业财例会,群策群力一遍遍修改和制定业财管报和分析模板,不断总结各自的工作情况,探讨下一步计划、打算,逐步形成外树形象、内聚人心的团队精神和文化氛围。

 

进行上岗培训,摸索月度报表和季度报表的逻辑关系,学习财务分析技能和相关专业工具的使用技巧。克服信息系统不支持困难,采用手工取数,把枯燥、大量的数字当成音乐符号,从数字中找到乐趣。

 

根据临床科室的运营情况,学习制定短期、中期目标,指标对标预警,参与重大经济决策及指标的专项分析。针对临床科室的不同要求,找最佳切入点。从财务的角度出发,帮助临床科室剖析收入与费用的关系,学习怎样利用最小的成本、最精湛的技术、最贴心的服务创造最大的效益。

 

业务财务组创建之初,缺乏前期业务基础资料及配套系统,再加上临床科室的不理解和观望态度,我们能达到预期设想的效果吗?这在所有人心里都打了一个大大的问号。

 

顶着巨大的压力,作好创业就有疾风劲雨的思想准备,我们上与各战线院长进行沟通,下到临床科室、外围门诊社区与科室主任对接;参加战线院长主持的战线例会、科内例会、大交接班、运营研讨会、月中会,了解不同临床科室医疗特点、状况和存在的问题;建立微信群、QQ群与科室一线员工访谈、咨询、交流、探讨,听取大家对我们工作的需求和建议;我们还根据各科室需求,结合业务发展为他们定制月度分析报告、专项对比分析报告等;对于某些科室班组间业绩差别较大的问题,我们业财对接人员进行了专项对比分析和数据分析,从对标中找出经营问题。

 

经过全体业财人员三个月的努力,临床科室从刚开始的不理解、观望到接受、认可,从不思考到主动思考,从不需要到主动提需求。我们获得了各科室的衷心支持与配合,逐步形成了业财融合的利益合作体。

 

随着业财分析能力的提高,我们又设计了多维度的业财管理报表,同时对管报提出更高要求,即工作流程、制度、系统、表格数据要相符合。

 

我们汇总两院区收入及三量业务数据和药品耗材情况,便于医院实时了解经营情况;通过业财日报分析,为医院经营决策提供动态依据,推动医院开设双休门诊,为医院赢得良好口碑;通过财务论证分析,为医院合理资产配置提供准确财务依据,改变各科室盲目申购、设备闲置、设备使用效率较低的状况;通过把临床、医技、医辅成本三级分摊,实现医院全成本核算,规范科室成本行为、降低成本水平;通过业务财务分析,使领导及各科室接受减少资金占用、降低库存的理念,实现库存金额的降低……

 

如今,我们针对各科室经营状况,提供财务数据、分析模板,培训成本核算报表结构,协助临床提升分析能力,培养各科室主任关注并分析经营结果的理念。我们还邀请科室主任参与财务例会,增强科室职工换位思考的能力,调动临床科室促进医院整体发展的积极性,把价值创造真正落实到了管理和行为中。可以预见在不远的将来,业务财务职能将真正成为医院决策参谋的助手。

 

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