巨头触网:中国大型多元化企业的O2O变革
文/杜博奇
杜博奇
财经作家,已出版《荣氏百年》、《渠道江湖》、《谜者仰融》、《中国首富报告》等作品。

 

过去几年,一些多元化企业正在紧锣密鼓地进行悄无声息的变革:他们投入重金、大规模招兵买马、重新架构业务流程,寄希望于借助互联网的力量打穿业务壁垒,把旗下多种多样的产业串联起来,形成一个完整的服务闭环,同时纳入外界优质商业资源,构建开放的系统,拉近与消费者的距离,为此他们专门开发了手机端的APP应用,消费者只需打开手机App,就能享用他们提供的一切产品和服务,从在线购物、停车缴费到预订酒店、金融理财,乃至楼盘预售,几乎应有尽有。

 

万达是这场变革的始作俑者。在O2O概念翻飞的2015年,万达拉来腾讯、百度,斥资50亿人民币组建电商公司,试图在阿里巴巴与京东的战局之外,打造电商第三极。然而好景不长,随着腾讯与百度的相继退出,“腾百万”组合无疾而终。万达独自支撑的飞凡电商曾在2016年底展开线下商超的大规模补贴,试图在电商丛林烧出一片立足之地,最终结果只是将“飞凡通”注册会员的数量推升到了8284万。

 

或许与万达的商业基因有关,飞凡电商带有很强的吃喝玩乐属性,美食、电影、商超为主要内容,依托万达广场、万达百货等原有线下资源的痕迹浓重。在很多互联网人士眼里,飞凡是用传统思维而非电商思维浇筑出来的 “怪胎”,前期的构建工程类似于把万达广场搬到了线上,但后期的运营却无法将用户转化为持续增长的流量,就像花费重金建了一座规模庞大的商场,却无法聚拢人气,一切工作也就没有意义。

 

对于万达这样试图打造电商业务的多元化巨头来说,资金并不是第一要务,人才当然重要,但也还没起到决定成败的关键作用,真正重要的是,能否抛弃已有的成功经验,克服大企业的高傲心理,以清零的心态、以谦虚的姿态,俯身下去拥抱用户,拥抱互联网,只有这样,所有的要素才可能自动聚集过来。

 

王健林在2017年初提出飞凡A轮100亿融资计划,并希望在2018年实现盈利,然而重金找来的职业经理人似乎对此并不买账,飞凡电商管理层历经更迭,至今已更换了4任CEO,飞凡官方网站新闻更新定格在了2015年12月8日。如今随着万达集团的大规模资产重组,飞凡电商的命运变得扑朔迷离。

 

“互联网公司以三年为一个槛,三年以内生存下来了,算是度过了一个最艰难的时期,万达是死在这段时间上了。”上海一家多元化企业的互联网业务负责人认为,万达的KPI导向太强了,没有留下充分的试错空间,并且各产业板块都有自己的KPI考核机制,兼容性不强,对电商业务缺乏支持动力。“比如我这个部门有独立的考核机制,我不做KPI规定的事情我会死,相反我不做电商的事情,我不会死。”

 

相比经营决策机制更为灵活的万达,作为央企的华润集团在2016年底推出的“华润通”不禁令人眼前一亮。这款基于LBS的O2O电商平台,除了可以根据用户所在城市提供一系列本地化的产品和服务,还能实现预约挂号、燃气缴费、酒店预订、按揭申请、金融理财、跨境购物等功能,譬如消费者可以在线购买华润小镇出产的土鸡蛋,也能够申请华润置地旗下楼盘的按揭贷款,而华润银行则可以解决支付结算和消费信贷问题。

 

“华润通”从无到有仅用168天,上线三个月注册会员便突破300万,跨境商品达到500个sku,这个数据在互联网领域,并没什么值得夸耀之处,然而一家大型央企能有如此效率,不禁让同行刮目相看。

 

华润集团的业务遍及食品、饮料、零售、燃气、电力、地产、金融、医疗、水泥等领域,经营战线宽广。“客户、资金、信息、经营设施得不到有效整合和共享,企业各自为战,业务无法聚焦”,华润集团总经理罗熹认为,“长期以往,会侵蚀华润的整体竞争能力,产业发展无法实现质的飞跃。电商平台则可以有效地解决这个问题。”

 

2016年初华润提出“双擎驱动、两翼助力”的战略规划,将互联网作为转型升级的动力之一。几个月后,承载着华润“打造国内领先的跨行业综合移动服务生态圈”战略构想的“华润通”应运而生,它不仅连接了华润旗下的多元化业务,还吸纳大量的外界品牌入驻,通过打通消费积分,推动客户的交叉消费和线上购物,实现不同业务新老客户的融合统一,从而在竞争激烈的电商丛林开辟了自己的根据地,尽管其流畅度、商家和用户规模仍有很大的提升空间,但毕竟第一步已经迈出。

 

复星集团是另一家向互联网发起冲锋的大型综合性企业,早在2015年复星便推出“星际计划”,试图打造“基于数据驱动的O2O解决方案”,将投资的各类企业和他们的客户纳入同一个互联网生态圈中。

 

作为一家投资控股型企业集团,复星通过投资的方式涉足金融、医药、地产、钢铁、旅游等业务领域,近年来投资的地中海俱乐部、太阳马戏团、亚特兰蒂斯等,被郭广昌称为“快乐产业”。郭广昌的战略目标是以家庭为单位,大力发展健康产业和快乐产业。复星2017年提出One Fosun的平台战略,在目前的3000万家庭用户基础上,打造一个提供闭环服务的开放生态系统,建立如腾讯和阿里一般广大的用户群,把所有客户最终的数据、交易、信息流、物流,都在一个平台里加以实现。然而目前这个平台还在战略投入期,并未拿出成型的成果。

 

或许唯一值得称道的是“复星通”APP,这款智能手机应用软件实际上相当于把企业的OA系统从PC端迁移到手机端,据复星集团官方声称,“复星通”目前已覆盖了复星系的100家企业和40000名员工,被某些媒体称之为“移动办公神器”,而在一些互联网人士看来,那不过是一款深度定制的“钉钉”。

 

用一款APP在线联通所有产业,实现线上与线下共振,业务与业务的链接,封闭与开放的平衡,对于业务庞杂的多元化集团而言,虽充满诱人的想象空间,但却是一项艰巨的长期挑战。如何打通各个业务单元之间的利益壁垒实现互通互融,如何平衡内部资源和外部商家的关系,如何在传统产业的土壤培植互联网的幼苗,需要超凡的战略定力和业务领导力。平台型电商如同一座桥梁,链接着上游商户和下游终端消费者,不仅要服务好百万乃至千万量级的2C客户,又需要提升2B客户的运营能力,无疑考验着企业的经营能力。

 

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