第一类：赢得市场领先

1、 为客户创造价值

故事示例：
2008年6月21日，周末，大雨滂沱，华润怡宝公司的老王突然接到分销商良民公司老板打来的电话，电话中老板很焦急，原来，连续多日的大雨，使得分销商的仓库开始积水，如果不及时转移商品，对他们来说将会是很大的损失。
老王心想客户是我们的衣食父母，他们的损失即是我们的损失，我们应该尽量将损失减至最低，于是他立即通知手下的20个弟兄，让他们放下手中的事立刻赶到良民公司，帮客户转移货品。大雨中，老王带领20多个兄弟一箱一箱搬着怡宝水，雨水打在他们的脸上、身上，老王不时的鼓励大家：“兄弟们，千万不能让分销商受到损失，我们要尽力的将货物赶快转移。”很快到了晚上7点，这时兄弟们已经是筋疲力尽了，为了能够保持体力继续搬货，老王去给他们买了方便面，让兄弟们先吃再搬，可是兄弟们都没有停下来，异口同声的说：仓库的水量还在不停的增长，我们要抓紧时间赶快搬，饭就等搬完再吃吧，大家都能坚持住！
到了晚上八点半，仓库的货终于转移的差不多了，大伙带着满身的疲惫会心的一笑，这淡淡的一笑饱含着他们对客户的用心服务。这时良民公司的老板激动的握着老王的手，无尽的感激尽在那重重的握手间。

2、 战略性思维

故事示例：
上任后，我用两个月时间走遍了浙江的每一个县市，拜访了上百家大大小小的经销商，走街串巷和日杂店老板交谈，并到酒店观察各地啤酒现饮消费。
其间，我和我的团队广泛收集、分析、讨论各种行业信息、各地的市场特点。得出结论：浙江啤酒行业厂家多，主要厂家各霸一方，行业状况混乱，品牌杂、价格低、促销疯，各厂家均无利可图。但浙江经济发达，消费能力强，导致行业状况混乱的不是市场不好，而是各厂家长期同质恶性竞争的结果。因此，雪花要想赢，就必须跳出这种同质恶性竞争的窠臼，另辟蹊径、颠覆思维改变市场规则。
05年9月，在三个月的市场调查、分析研究的基础上，我提出了雪花在浙江的竞争策略——改变规则，以高打低。主要操作方法是，雪花不与竞争对手在主流市场死拼，而是以大品牌、高定位、高价格、高促销冲击市场，创造一个主流高价细分，先入为主形成优势并不断扩大，最终取代竞品的主流细分，从而建立起雪花的市场优势地位。这样，可以一箭三雕：一是避实击虚，让对手防不胜防；二是无中生有，成为新细分的先行者、领导者；三是由弱变强。雪花作为新品牌进入，出手的定位至关重要。以高打低有利于雪花树立高于浙江其他品牌的定位；同时以高打低能使雪花在竞争中有空间、处于主动态势，从而可以为雪花由弱变强打造一个理想的模型。
结果：
雪花啤酒携地产全国大品牌等优势，以高品质、高价格与差异化策略全面进入浙江市场。颠覆性操作方法使经销商处于亢奋状态，非常规出牌使竞争对手茫然。雪花势如破竹，总销量成倍增长，盈利能力大幅提升，仅两年时间雪花在浙北市场即成为老大，现正将这一势头扩展至浙江全省。

3、 主动应变

故事示例：
在财务工作者中间流行一幅很经典的对联，上联“退税年年有”，下联“政策日日新”，横批“快就得”。这幅对联说明财务人员必须对国家财政和税务政策保持高度敏感，有时候必须提前一年或者半年去关注某一项新的财政或者税务政策的出台。一旦政策信息关注不及时或信息错误，就可能给公司造成上百万、千万元的损失。
2007年年初，我根据相关信息，推测到国家将会在国产设备退税方面有优惠政策出台，于是我要求财务部和采购部等相关部门开始准备和整理一些资料，随时应对。果然在2007年年底，国家根据《外商投资企业和外国企业购买国产设备投资抵免企业所得税管理办法》，要求企业于2008年1月1日前将所有需要申报抵免所得税的材料全部交至当地税局，时间紧、任务急，意义重大。由于我们在政策出台前已经提前把所有符合要求的国产设备的发票、资料、图纸全部整理好了，赶在2007年12月30日前把1米多高的资料送至南宁市税务局。
经核算，华润水泥（南宁）有限公司一线的国产设备返税金共计为7850.84万元，按照2008年利润和2009年预算，相当于抵免了南宁公司3年多的所得税，直接为公司创造了可观的经济效益。

第二类：创造组织优势

1、 塑造组织能力

故事示例：
2003年7月，华润集团为了进一步清晰主业，成立了华润水泥控股有限公司，专门从事水泥和混凝土及预制件业务。随之，华润混凝土制定了稳定香港市场，快速进入内地的“以点带面”发展战略，开始迅速向中国内地进军。企业高速的发展，带来了企业内部管理不易到位，管理人员素质参差不齐，内部管理无统一章法可循的局面，这是摆在华润混凝土管理团队成员面前“一道严峻的课题”。
当时，我想，中港混凝土在香港已有20年的发展历程，在企业管重、运作流程和市场开发等方面，形成了较成熟的经验。如果能把中港混凝土的管理经验有效的移植到内地，特别是新建混凝土企业中，实现管理机制的有效复制和最佳实践经验的共享，那么华润混凝土的管理优势、有效性将迅速提升，从而形成公司的整体竞争优势。
因此，我提议并决定以中港混凝土为主，成立编制《华润混凝土管理手册》工作小组。2004年3月，编写小组在总结中港混凝土十几年的管理、生产、技术和质量等方面经验的基础上，编制了《华润混凝土管理手册》初稿。随后，我组织相关企业的管理人员结合内地混凝土企业的特点对初稿进行修改，形成《华润混凝土管理手册》（第一稿），并在深圳、东莞 、南宁及佛山的混凝土企业中开始试推广执行，初步实现了统一管理、规范运作和管理机制有效复制，成为华润混凝土制度化、标准化、规范化运营的里程碑。

2、 领导团队

故事示例：
2007年9月我接手管理部工作，最初的感觉就是华润大厦管理服务团队人员较多，工作气氛懒散，管理环节复杂。面对此种情况，当时我的头脑里隐约勾勒两个整改方向：一是减少中间管理环节；二是精简人员，但由于当时对华润大厦的运作还不太熟悉，也就不能贸然做出决策，于是就一边熟悉流程，一边对原有制度进行梳理，研究其合理性及问题所在。
经过半年左右的观察和研究，我把华润大厦整个运作梳理了一遍，总结出华润大厦得主要问题集中在三点：一、架构重复，同工不同酬。华润大厦下面共有五个组别，分别是保安组、管业组、清洁组、维修组、客户服务组，其中负责保安工作的是管业组及保安组，两个组别的工作性质相近（管业组负责大厦内部巡视，保安组则负责大厦外围保安工作），但却各有一套班子，各自独立管理，这样无疑会需要更多的人手，同时两个组别待遇也存在差异，管业组的人工要比保安组高出近20%，直接影响员工士气；二、管理层级过多。有时一个文件从上报到审批结束需要经过6个环节，造成管理效率低下；三、固定岗位过多。从地下车场到2楼共设定了十几个固定岗位，并且每个岗位的管辖半径非常小，导致人力资源浪费。
上述三个问题是多年来累积形成的，已经沉淀到管理的核心里，而且员工也养成了相应的思维方式和工作习惯，所以如果“一刀切”来解决问题的话，势必会引起各级员工的震动，甚至可能会影响到大厦的正常的运作！经反复考虑，我决定从最前线开始，由浅入深解决问题，分三步走：一、将保安组与管业组合并，更名为物业服务组，负责华润大厦内外保安及部分客户服务事宜，并通过市场招聘及内部考核替换不合格的员工，逐步提高员工质素；二、在员工适应了新的岗位变化之后，按照之前规划好的新的岗位设定，开始减少固定岗位数目，由原先的18个岗位减为11个；三、在前两个调整运行稳定后，就着手开始删除或合并不必要的中间层级，推行扁平化管理，把原先的6个环节减少为4个环节。
此次整改前后用了6个月左右，精简员工约15人，目前新的架构运作顺畅高效，整个团队面貌也焕然一新。

3、 跨团队协作

故事示例：
2007年我去广西贺州考察水泥生产基地的投资环境时，了解到当地政府正在寻求电厂合作项目。当时，我记起了在集团经理人年会上，与华润电力的同事沟通中，了解到电力建厂的需求。由于高能耗，水泥和电力选址原则是基本一致的。我当时进一步思考到几个方面：第一，水泥与电力资源共享。电厂产生的粉煤灰正好成为水泥厂生产的原材料，电厂每年脱硫所需的石灰石粉由水泥厂提供，而经过电厂脱硫吸附后产生的脱硫石膏又可以返回水泥厂作为生产水泥的原料，即水泥厂和电厂可以形成一种相互依存的关系，也同时可以成为废物循环利用的共同体；第二，如果与电力一起在贺州建基地，可以充分利用华润集团与广西政府的良好关系，加快项目进程。
考虑到上述种种因素，我即刻起草了可行性报告报集团，集团董事长当机立断，找来了华润电力项目组的同事共同商讨贺州共建水泥和电厂项目。由于近几年不断加大广西的投资，集团与广西及当地政府建立了良好的合作关系，得到了当地政府的大力支持。因此，华润电力的贺州项目顺利启动。
从未来两个项目跨团队协作预期效果来看，华润水泥与华润电力会在煤炭采购、铁路运输以及原材料的使用方面等产生多元化的协同效应。同时，也为水泥与电力将来进一步形成双方持久合作的双赢机制奠定非常良好的基础。比如水泥与电力共同选址、水泥可共享电力的煤炭运输铁路专线以及统一煤炭采购渠道、原材料及废物在不同业务之间重复使用、电力建厂期间的水泥由华润水泥也可以近距离提供等。

第三类：引领价值导向

1、 正直坦诚

故事示例：
2008年3月, 深圳公司承揽了一个国内运输项目总包合同,并与一间深圳陆运公司签订了陆运分包协议。在各部门及分包商的大力配合下，该项目运行良好，客户对我司的业务操作十分满意。但在与分包商结算的时候，我却发现其试图凭普通服务业发票向我司收取运费。此种发票尽管也是国家正式发票，但根据行业税务条例规定，结算应使用公路、内河运输专用发票，否则公司将可能需承担额外的税费。
在这种情况下，我作为财务经理没有核准此项费用的付费申请，并立即向公司及分包商分别反映了此事。但是业务部门对此并不理解，担心此事会影响项目的日常运作，认为可以接受普通发票；由于这种操作方式在行业内比较普遍，而且发票甄别也涉及到一些专业知识，公司领导开始时也倾向于业务部门意见。同时，分包商出于自身利益，极力狡辩施压。在公司内外的压力下，我没有妥协，依然坚持自己的意见。我觉得，既然我负责公司财税这一块，控制可能存在的税务风险，就是我的职责所在。抱着这个念头，我一方面向公司领导及业务部门同事面对面地讲解相关规定，分析存在的风险；另一方面不断地与分包商负责人及财务人员进行交涉，向其讲解相关的税收法规及政策。
最终，分包商同意补偿我司额外的税费支出约7000元，并承诺以后使用公路、内河运输专用发票。事后，该分包商亦承认，的确是其为了减少税金支出而使用了普通发票。在此次事件中，我直面冲突，坚持自己的原则，避免了公司损失，而更重要的是同事们从中也学习到了相关的知识，有利于今后工作的改进。

2、 追求卓越

故事示例：
2003年二期2×300MW机组建设启动时，正值国家强化宏观调控，电源建设处于低谷，项目推进面临巨大压力。
在工程建设启动前的一次办公会上，我说：“既然决定要做了，做就得做最好的。志不大则智不达，一期工程我们创造了“彭城速度”和众多业内奇迹。现在二期工程，我们要创造新的奇迹，要做到安全最好、质量最优、进度最快、造价最低，做成华润电力的标杆！”当时正是华润电力扩展的初期，徐州公司一些管理人员和技术骨干陆续输出，新的领导班子刚调整完毕。对我提出这样的目标，有人说是好高骛远，不切实际；也有人说，是好大喜功，自不量力。
我和我的团队并没有急着出面辩解，我的原则是不争论、看行动！开弓没有回头箭，我们必须成功！要想兑现庄严立下的誓言，要想再次创造奇迹，行动最有说服力。我们当年把年度管理主题确定为“执行力”，就是希望通过强化执行力，把二期建成精品工程。
在建设进度上，我们紧抓关键路线，盯住设备、图纸供应，协调推进各辅助系统及配套设施；在质量控制上，抓设计源头，组织了“初步设计回头看”等一系列措施，并充分发挥生产技术人员、行业老手、离退休老专家等参建人员的经验，确保质量始终在控；在安全上实行全过程安全管理，确保施工安全；秉承“建设即运营”理念，采取各种有效措施控制工程造价。比如灵活运用招投标技巧掌握招投标主动权，并结合“经济实用、安全可靠”的设备选型降低设备购置费。采取“固定综合单价报价”的工程费结算方式，并加强结算审核控制，有效降低安装工程费。本着“必需、合理、节约”的资金运作管理降低建设期财务费用。发挥合资企业的优势，充分利用土地、退税等优惠政策减少征地费用、增加设备退税。实施节油奖励，降低试运费用等等。
功夫不负有心人，彭城二期工程终于在2004年9月如期实现高水平 “双投”，一台机组工期仅为15个月11天，较行业一般工期提前了近3个月，创造了新的“彭城速度”；“四级验收”质量优良率均为100%；实现“安全零事故”；造价控制业绩尤为突出，总造价仅为16.2亿元，比国内同类型机组建设节约近4亿元，单位造价2621元/千瓦，不仅创造了华润电力同类型机组的造价标杆，而且在国内业界至今无人超越！