2011年9月，我公司引入“杨三角”组织能力建设工具，推进公司组织变革。由于项目过程中引导的成果偏重于架构、流程等组织能力建设工作过程，因此对于核心竞争力与组织能力的关系，以及商业模式、核心竞争力与组织能力的关系，我一直感到困惑不解。 

　　在华润大学学习了《华润零售业务发展之道》和《华润财务管理之道》等课程之后，通过多行业多业态之间的沟通交流，我对之前困惑的问题进行了重新学习与思考。 

　　商业模式，是指“为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。” 

　　核心竞争力，“是在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。” 

　　组织能力，是指“公司在与行业标杆投入相同情况下，具有以更高生产效率或者更高质量，将其各种要素投入转化为产品或者服务的能力。” 

　　从概念上理解，商业模式是企业赚钱的方式，如技术的创新或领先，这种方式是可以被学习和模仿的。商业模式不是企业成功的唯一条件，只有拥有与商业模式匹配的核心竞争力才能通过商业模式的实现来达到企业成功。核心竞争力是无法被模仿的，却需要商业模式的辅助才能达到效能的最大化。因此，商业模式是核心竞争力的前提条件，并与后者相互作用，从而形成企业不可被复制的优势，使企业更加强大并获得成功。 

　　核心竞争力的塑造通过“能力”与“资源”两种要素。“能力”是动态的、不安全的、可通过培育获得的，如华润万家低成本运作能力；“资源”是静态的、安全的、积累下来而不易获得的，如怡宝收购麒麟、雪花收购金威等案例积累下来的经验。 

　　组织能力则是核心竞争力在组织内部的能力延伸与落地保障。三者关系如下图所示： 

　　图 商业模式、核心竞争力和组织能力三者关系 

　　通过华润万家的案例再次说明三者的关系。 

　　华润万家的商业模式是为客户提供利益基础上的低成本战略，这与其他零售商的商业模式相同；同时，华润万家将该战略方针与通过OPM财务策略产生的现金流相结合，从而实现其在全国的快速发展及多业态协同，形成自身的零售竞争力。 

　　因此，华润万家的核心竞争力即为低成本运作能力，也是华润万家CEO洪杰所谓的“抠门”能力，这就是华润万家商业模式的核心。如何通过员工思维、员工能力、员工治理三方面去构建企业低成本运作能力，正是核心竞争力在企业内部的体现与反映，因此组织能力就是核心竞争力在组织内部的能力延伸。 

　　

　　

　王克