华润集团

华润啤酒现象探析

发稿时间:2001-11-01来源:经济日报 【 字体:

(经济日报)

之一:“华润”啤酒资本如何发酵

之二:资本不是天上掉下来的 ��华润啤酒资本理念解析

之三:“啤坛”外来户如何保品质��解析华润啤酒的“专业化”战略

之四:华润啤酒品牌战略解析

之一:“华润”啤酒资本如何发酵(2001.10.26 )

  从收购沈阳雪花算起仅仅8年时间,就将聚起24家啤酒企业;从没做过啤酒却到处收购啤酒厂,这个购并者因而披上了一层神秘的面纱��“华润”啤酒资本如何发酵

  一向沉默低调的华润啤酒这次终于要说话了,我们注意到这一点是在10月28日前夕。

  10月28日,国内啤酒界将会发生一件震动全行业的大事:一家在国内啤酒界号称“西南王”的四川最大啤酒集团,其名头前面将加上“华润”两个字。这次并购对国内啤酒业意味着什么?业内人士各有说法。但有一点他们清楚,从收购沈阳雪花啤酒公司算起,只用了8年时间,华润啤酒集团麾下就将悄悄聚集起24家啤酒企业,年生产能力也将一举远超200万吨,这个规模绝不再是全国老三的位次了。也许最早提出青啤、燕京、华润“三国鼎立”之说的已故青啤老总彭作义也没有想到,他眼中的“啤酒三国”格局,这么快就要重新洗牌。

  但不管人们犹疑也好,惊讶也罢,“华润”

  的购并速度和方式的确令竞争对手吃惊。从没做过啤酒,却在到处收购啤酒厂的“华润”被披上神秘面纱����“华润”是资本大鳄,靠资本通吃一切,可能会得消化不良症;“华润”就是有钱,可有钱买不来市场,有钱买不来专业。而加重人们疑惑情绪的是“华润”只做不说的沉默性格,没人知道这“有钱有势的恐龙”下一步还会有什么新花样……

  揣着问号,记者走进华润啤酒集团设在沈阳的总部,迎面而来的是平和的微笑。早听到各种议论的华润啤酒集团总经理王群一直不愠不火,哪怕记者提问触及痛处,依然是无招胜有招:“我们把啤酒当生意来做,取得最大投资回报是我们的根本目标,其它都没有特别的意义。”

资本哪里来

  有人羡慕甚至嫉妒“华润”始终充裕的资金周转。相中哪个厂,合作资金立即到位,决不含糊。但“华润”的资本不是天上掉下来的馅饼。毋庸讳言,华润啤酒的确是举着资本大旗入局的,其背后的两大股东均实力非凡���华润创业有限公司是香港恒升指数的老牌成份股;南非国际啤酒巨头SAB则是在伦敦和约翰内斯堡的上市公司。但熟知资金市场规则的“华润”管理者深知,要在金融市场上找钱,绝不是一“圈”就来那么简单,资本运营的核心是高信誉度。

  现在国际上很多基金组织都抢着给华润创业投资,但不会有一家是盲目的。精明的基金经理们眼睛总是睁得很大。人家给你钱用,要看你的公司业务是否健康,资源是否专注,信息是否真实,管理层是否值得信任。资本市场绝对是又势利又苛刻的:好的、符合条件的公司,资本抢着追捧;不好的、没有信誉支撑的公司只能受到无情冷落。“华润创业”曾创造过6小时内融资18亿港币的奇迹,背后是其强大的管理优势铸成的融资魅力。“华润”长袖所指,不仅国际资本市场融资常有大手笔之作,从其体内资金循环效率亦可窥一斑。亚洲金融危机期间,使用国际资本的成本增高,“华润”就立即转眼国内资本市场。加上各分厂财务都统一由集团管理,分厂发生的扩产改造资金也因此得以在集团体内循环,而不必过分依赖信贷资金。“华润”就像一柄解牛刀,自在地游刃于国内国际两个资本市场。

  王群说,如今啤酒行业间的购并,表面看是“圈地”,其实是一场资本战,资本早就没有国界了,马上就“WTO”了,国内的啤酒企业观念要与国际接轨,急需了解和树立资本运作的观念,而不是紧咬着所谓“民族”的招牌不放。

资本哪里去

 资本收购企业可能买不来市场,收编品牌并非就能买来消费者的美誉度。“华润”收购莫非又将演绎成一场笑话?

  都说“华润”大规模购并扩张是奔着啤酒业老大的位置去的,可华润醉翁之意不在酒。在华润啤酒的市场战略分析报告中已经明确,“华润”不想也不可能做到市场垄断。国内啤酒行业远远没到“三国鼎立”的阶段,如春秋战国时代群雄并起的局面将长期存在。“华润”目前只关心自己占领和新占领的每一处市场是否取得区域领导地位。正如华润集团董事长陈新华所说,做企业要一步步地走,把每一步都走得扎实,做一个就要成一个。   这是“华润”重视局部市场、地方品牌的内因。所以你不必奇怪一个城市,比如在大连会同时有雪花、凯龙、黑狮等多个“华润”品牌共同绽放。别人梦寐以求的独霸市场及统一品牌大业,在“华润”看来却不必太急:全国最大的啤酒品牌市场占有率还不到10%,“华润”何必为“一统江山”而着忙?虽然“华润”此时已具有强大的资本整合力量,“华润”却不求一花独放,因为他们认为不同地域、不同消费习惯的市场需要有不同的品牌亲和力,“华润”要双赢,就要尊重消费者的地缘情结和品牌偏好,而不是一上来就封杀地方啤酒品牌。购并之后如何整合?华润啤酒称其三个整合手段国内独一无二:一是统一财务,二是统一采购,三是统一质量标准。三个统一保证了“华润”最大限度地集约使用资金,最大程度地控制质量。华润啤酒虽然牌子多,但你在任何一个地方喝“华润”的啤酒,其色度、味觉都是一样的稳定。

  在“华润”的“资本经”里,企业必须赢利,钱要到赢利的地方去,一切工作的终极目标还是要回到资本的本性要求上:一片一片地收获���赢利���回报股东。资本经营不允许“华润”为规模虚名所累,而去做拯救倒闭企业的救世主。以赢利能力和可持续发展能力去衡量,“华润”收编至旗下的啤酒公司没有一家是破烂企业。而从市场占有率看,“华润”的十多个啤酒品牌也分别发展成为所在地区的第一品牌。跑马占地,却没有赢利甚至亏损,又有什么用!“华润”真正和别人进行攀比的是利润指标,追求的是做最赚钱的啤酒企业。

资本做什么

  的确,资本不是万能的。然而人们却忽略了资本运筹和管理所产生的无所不能的魔力。王群说,“华润”麾下的十几种啤酒品牌能在一个个区域市场中做到第一,奥妙在资本管理的严细。

  应该说,“华润”每一次购并都遭遇顽强的“抵抗”,包括最近西南一家啤酒集团的加盟,都不是一见面就握手言欢。与“华润”对阵的不仅有大大小小的啤酒企业,还有很多不是资本收购所能解决的暗流力量,譬如地方保护。可“华润”靠“管理资本的力量”冲出了重围。

  “华润”在多处啤酒市场要津都先树起一个样板厂,比如大举入川之前已经成功经营了“绵阳”和“乐山”两个啤酒企业。再如吉林华润、鞍山华润被购并前设备利用率只有70%,购并后设备利用率就提高到90%。所有被“华润”购并的啤酒企业,产能、市场占有率及赢利水平都大幅攀升。

  若想参透“华润”,得先了解“华润”的股东构成。

  可以说,华润啤酒公司的管理精髓融进了合作伙伴���南非啤酒国际巨头SAB的血液。华润啤酒的每一次技术改造、每一个细微的质量控制都有SAB的影子。SAB讲求资本投入产出比的观念深深植入“华润”每一个分厂,哪怕是刷一个瓶子都要比别人省几分,真是个个铜板掷地有声。不该花的钱一毛不拔,该花的钱一分不省。有钱要用在刀刃上,华润啤酒集团成立至今,技术改造投入已达15亿元;市场调研每年花上百万美金;为一个“苦味值波动范围”可以进行上百次的测试,却不心疼不摇头……

  这就是“华润”的资本观。紧紧围绕资本进行企业管理、经营、决策,让我们于中国啤酒业千军万马中,看到了一个从容的华润啤酒,一个健康的华润啤酒,一个专业的华润啤酒。

之二:资本不是天上掉下来的 ��华润啤酒资本理念解析(2001.11.27)

  市场不是靠金钱买得来的,华润啤酒会不会是一锅“夹生饭”?

  尽管华润啤酒(CRB)已于近期坐上了中国啤酒业的第二把交椅,但目前令他们倍觉冤枉的是,人们根本不把“华润”与啤酒联系在一起,而只与“资本”二字紧密扭结。

  业内人士会说,青岛啤酒与华润啤酒之间是“品牌与资本”的较量,由于华润的突起,中国啤酒市场竞争由品牌战进入资本战阶段;同时,业内人士还质疑,华润啤酒会不会是一锅“夹生饭”?市场不是靠金钱买得来的,华润啤酒凭借雄厚资本鲸吞啤酒厂商好似资本神话,并购之路还能走多远?

  包括对中国啤酒市场理应了如指掌的青啤前总经理彭作义生前的预测亦是“华润在未来中国啤酒业的重组方面会起到推动作用,但是起不到决定性作用”。据说,他认为华润除了资本的优势外,没有其他底蕴,没有管理、技术及品牌。

  且别说是不是这么回事,却也不得不承认“资本”的确是华润啤酒最吸引眼球的元素。华润啤酒是由华润创业与南非国际酿酒集团(SAB)合资组建的,双方股份是51%比49%,即由华润创业控股。

  SAB集团是世界五大啤酒公司之一,年销量有621万吨,年营业额41.84亿美元。华润创业(CRE)的背后则是被视为香港四大红筹股之一的香港华润集团(CRH),总市值约30亿美元,是香港最大的中资企业。华润啤酒背靠强大的资本后盾,以至市场屡次传闻华润啤酒将斥资90亿元(也有说是120亿元)并购中国啤酒业。

  华润啤酒在传闻之外的真实动作也是够令产业集中度极低的国内啤酒业瞠目的。仅为四川蓝剑集团就花了5亿元,合资金额为20亿元。即便如此,他们对自己的不满仍然在于认为以资本并购市场的步伐太慢,丧失了一些抢占市场制高点、连接东北、长江三角洲和西南市场战线的绝好机会。

  对此种种,华润创业的董事长宁高宁说:“这种几千万美元的投资在国外来看是很小很小的运作,我们一不小心就变成什么‘航母’了。”实际上,据华润创业董事总经理阎飚介绍,华创近期在股价上表现得差,很大程度上就是因为投资者嫌它最近在内地的投资和整合速度慢了。

  而且,“以资本整合市场的游戏才刚刚开始”,宁高宁透露,“三年后,华润创业在内地的资产应该达到500亿元左右,净资产要到200亿元”。华润集团目前手头上有170亿元现金,基本业务在香港保持了每年有30亿元的盈利。“此为华润在内地作产业整合的真正核心基础”。

华润资本运作的成功来自它和国际资本市场的一种联系

 业内不厌其烦地强调华润啤酒的优势是资本,相信大部分人此时将资本简单地等同于了“有钱”。是这样吗?

  对于这一点华润创业的高管层多次强调,在华润的背后的确有一个比较强的资本力量支持,而且这个资本和国际资本市场相通的特点是“最关键最关键”的。宁高宁说:“无法想象华润不托生于香港资本市场会怎样!”因为,香港是内地产业与国际资本市场的一个重要通道。在这个通道中,资本市场的运作结构是与全球其他国际资本市场相似、相通,包括运行效率、反应灵敏度、资信评估体系等等指标。

  在2001年初,有一种观点认为可以把香港红筹股分拆回流至内地A股市场,宁高宁表示反对,“在内地A股市场集资,短期看来可以降低企业资金成本,但长远看来却失去了与国际投资者沟通的机会。从国内资本市场和投资者发育的成熟程度来说,国内资本市场可能不会产生国际级大企业。GE发展成这么大的规模,除了自身管理外,还在于华尔街给它创造了一个环境”,“企业要成为世界级的,它所处的资本市场环境不可能是封闭的”,他指出“资本市场不光可以融资,可以评价,可以奖罚,更为根本的是,带来了机制改革、业务改革的推动力”。

  因此,华润资本运作的巨大推动力并不在金钱本身,而是来自于它和国际资本市场的一种联系。华润的优势是它起到的“桥梁”作用,是国际资本和国有资本交相融合的混合体。而且,华润是用国内产业的增长、国内公司运作的质量来返回香港资本市场,去给国际资本一个印象和认可,由此来不断地吸引国际资本市场的资金。但是,随着外国资本市场对中国了解的深入,华润的这种优势会逐渐减弱。因此,华润的理想是尽快将内地的业务发展起来,使国际资本的动力和打法迅速“掷地有声”,在实现自身目的的同时,实现中国产业的整合和发展。

 国外资本市场上不太理解“圈钱”的概念,上市公司必须靠盈利获得投资者青睐

  当我们就华润的资本问题采访华创董事总经理阎飚时,他说的第一句话就是“资本市场真无情”。这一段时间他正在为华创在股市上不尽如人意的表现而奔波。“华创今年的中报显示上半年业务比去年同期增长了3%,其实已经不错了,但比资本市场上的预期要低����他们认为你应该增长30%。一旦出现了不信任,资金马上纷纷抽走,没有人情可讲”,阎飚说,在国外的资本市场上不太理解“圈钱”的概念,上市公司必须要拿出盈利来才会获得投资者的青睐,“你不能替他挣钱,他为什么要把钱给你”?

  因此,基于资本市场上的这一逻辑,要理解一个既没有底蕴、专业,也没有管理、技术、品牌的企业却惟独有资本优势是很困难的。难道“资本是从天上掉下来的吗”?

  在华润创业内部还有一个非常核心的概念����“资本源于管理”。必须看到,资本市场的承认同时带来了巨大的压力,就是怎么保持投资者对它增长的期望,“其中盈利是最主要的判断指标,”华润啤酒的市场总监刘洪基说,“尽管他们也观察你的规模和销售量的扩张速度,观察你把他们的钱都花到哪里去了,但利润是硬邦邦的”。华润啤酒对自身并购品牌的消化、整合,对扩张成本的控制,对高效管理体制的建立,对产品质量的稳定……所投入的远比人们想象的要多得多。因为,如果没有经营管理的良好基础,资本不过是镜花水月。

  曾经觉得华润啤酒在中国啤酒市场上的气魄来源于资本,但阎飚更为赞同“信心来源于足够快的学习速度与管理能力”的说法,“也许资本更大意义上是一种肯定”。

之三:“啤坛”外来户如何保品质��解析华润啤酒的“专业化”战略(2001.11.29)

 与青啤、燕京不同,华润啤酒高层似乎无一人出自啤酒专业。于是有人预言:“华润的路不会走太长。国际国内的经验都验证了,本身不在这个行业的外来户,要成功,可能性很小。”

  在华润采访,却听到管理层频繁使用的一个词汇:“两面大旗”。他们说:华润举着资本的“大旗”一直为人所知,其实华润还有一面“大旗”叫专业。

 SAB提供了哪些技术支持?

  除了华润创业以外,华润啤酒的另一座大靠山便是全球四大啤酒公司之一的南非国际酿酒集团(简称SAB)。有着106年的酿造历史的SAB,以成本和质量管理严格闻名于世。

  SAB怎样介入公司管理?华润创业有限公司董事总经理阎飚介绍:“SAB二十多位制酒、市场、财务专家已经进入华润啤酒工作。”这些专家每一位都是经验丰富、战果累累的“啤坛老将”。

  华润啤酒许多管理层人士承认:“华润啤酒统一制定具有国际先进水平的质量标准并做到了这些标准,在很大程度上得益于公司背后的两大股东之一的SAB。”

  专业技术队伍实力如何?

  到华润才发现,华润啤酒的管理层其实有相当一部分是专业出身:集团质量部的总经理、工程部的总经理、东北销售老总、天津公司老总、鞍山公司老总等等,不一而足。

  目前,华润啤酒拥有酿造工艺方面的专业技术人员达500之众。国内啤酒界目前的主导人物主要是40岁左右毕业于无锡轻院和大连轻院的一批人,这些人在国内啤酒界发挥着最为抢眼的作用,华润啤酒的骨干技术力量就是由这批人组成。在华润啤酒的专业技术人员中,拥有高级职称的就有一百余人,国家级啤酒评委5人。大多数技术人员还分批次去SAB设在约翰内斯堡的啤酒学院,接受专业的系统培训。据介绍,在不远的未来,他们将斥资建立一所啤酒学院,全方位培养啤酒人才。

  先进设备如何保证啤酒品质?

 生产优质啤酒的一个重要因素就是生产装备。华润的专家介绍,在实验室仪器、化验仪器、生产专用设备等先进新设备的应用上,SAB一直位于世界啤酒行业前列。

  华润在收购每一个工厂后首先做的就是改造设备,使之达到华润的标准。收购原沈阳望花啤酒厂后,检查设备时华润发现酵母扩培设备内壁不够光滑,使得发酵成功率较低。这种轻微的缺陷将使啤酒口味受到细微影响。在一般企业里,这种设备仍可使用,但华润啤酒决定更换这台设备。在更换设备时面临两种选择:国产酵母扩培设备只需80万元人民币,进口先进设备则要14.6万美元(合人民币121.2万元),华润毫不犹豫地选择了后者。用华润啤酒专家的话说就是“该花的钱花再多也不能心疼”。

  实际操作中,华润制定了统一的《设备装备标准》,不符合标准的设备绝不采用。下属各厂遵循统一的《生产操作手册》,甚至化验室所用化验仪器也是统一的。这使下属每一个厂都能够生产出同一种风味的啤酒,且设备利用效率有了明显提高,各种消耗明显下降。

  生产销售如何确保质量稳定?

  华润质量观是“不仅要做最好的啤酒,而且要做质量最稳定的啤酒”。

  为了达到国际先进质量标准,3年前,华润啤酒从SAB引进了质量管理体系IQMS(综合质量管理体系),对全过程质量控制做综合和系统评价。在执行的过程中,华润啤酒又对IQMS指标进行了细化并增加了很多项目,以保证啤酒质量的稳定。同时集团又加大技改投入,目前集团投入的技改资金达到15亿元,主要用在水处理、酵母管理、氧含量、微生物等方面,使产品整体质量进入国际先进水平。华润啤酒仍嫌不够,还定期将每一种啤酒抽样送欧洲检测中心,对啤酒的关键项目如理化指标、口味等进行检验,以进一步保证产品质量。用华润专家的话说就是“在消费者喝光我们的啤酒之前都要进行质量控制”。

  华润的管理层认为,华润的经营行为有两大强力支持:一是专业实力,二是资金实力。“这也是华润啤酒取得成功的关键所在。”而在两者当中,华润认为,企业更倚重自身的专业实力。

全国品牌不是啤酒沫

之四:华润啤酒品牌战略解析(2001.11.30)

 直到今天,在旁观者看来,中国啤酒业中“三国鼎立”格局的形成仍未免太过突然。因为此前最广为人知的大牌啤酒似乎就两个:青岛与燕京。而华润啤酒集团已将24家啤酒公司收至麾下,年产量目前已近300万吨,仍未刻意创建一个全国统一品牌,甚至不曾以“华润”命名产品,这也就难怪人们对它的陌生了。

  华润已经明确表示不会“急于”

  做全国性品牌。这意味着雪花、华丹、黑狮、瑞德、莱格以及于10月最新达成合作的蓝剑等数十个品牌还将在“华润”的平台上友好共存下去,形成了华润啤酒集团独特的品牌战略。

  抢占多方山头

  华润啤酒集团在国内啤酒市场的发展之路是从收购已有的啤酒品牌开始的。也许这在一定程度上决定了华润啤酒集团从一开始即采取的区域品牌集合战略。

  华润1994年入主雪花啤酒后,在品牌上的做法是“让‘雪花’继续飘”。到1996年,其“雪花”名下的两大系列二十余种啤酒均为省、部级优质产品;2000年,沈阳华润还成功地主办了庆祝沈阳建城2300年的“雪花之夜”大型广场文艺晚会。

  在天津,1999年夏组建的天津华润投资3.7亿元人民币引进德国先进设备,将原公司发展成为年产量20万吨的大型现代化啤酒生产企业,但仍然用老牌子“莱格”,并坐稳天津普通啤酒中第一的位置。

  今年10月在中国啤酒行业史上最大(资产、生产和市场规模)的一次巨资合作项目中,华润啤酒集团花2亿元从原四川蓝剑集团处以许可经营方式买下“蓝剑”品牌10年的使用权。华润创业总经理阎飚在合资经营书的签订仪式上说:“‘蓝剑’不仅不会消失,还会壮大。合资公司已经制定计划,在3年内将‘蓝剑’打造成一个全国品牌。”

  要做区域第一

 现在的华润啤酒集团并不介意市场对“华润”的陌生感。华润啤酒集团的一位负责人表示,貌似全国品牌但没有任何经济意义的全国品牌决不会做。因为现在中国单品销量最大的啤酒品牌实际上仍是大部分集中在一个小范围区域内销售,而且销量只占中国啤酒消费量的3%,这个规模并没有太大的经济意义。

  那么华润啤酒集团目前所进行的多品牌战略经济意义何在呢?从其并购行为来看,华润啤酒集团绝不是将任何啤酒品牌盲目地拿至名下。他们在规模扩张中非常谨慎地坚守着数条并购原则,“具有发展价值和市场潜力的良好品牌”是其中十分重要的一项。无论是沈阳的“雪花”,还是天津的“莱格”等品牌被华润收购前在当地均非泛泛之辈。同时华润啤酒集团在拿到区域性品牌后不是弃置,却是处处本土化经营得有声有色。华润啤酒集团收购大连黑狮啤酒进入大连市场时,正是当地市场竞争白热化的阶段,大连华润的策略则是力做当地品牌“黑狮”以避开外来者之间的残杀。大连华润的利润从开始的几千万元到现在的上亿元便是老老实实做本地品牌的市场回报。

  更主要的原因在于,这种多品牌战略产生的关键在于对中国啤酒市场的分析与把握。中国啤酒市场有着明显的区域性特征,不同区域的市场形态、消费文化都有很大差异。一方面消费者在选择品牌上地域情结占据主导因素;另一方面也就导致各品牌画地为营,安于现状,一直缺乏统一市场上的充分竞争与整合。客观地说,目前中国啤酒市场上根本不存在真正意义上的全国品牌。

  因此,当两年前华润啤酒集团自行投入40万美元做过名为“中国啤酒消费者行为”的全国性调研后认识到:在同一区域内做统一品牌可行,在存在差异的区域间强求统一就有风险。

  不仅如此,按照区域细分市场也是对消费者需求的一种关注与尊重。华润啤酒集团表示,在全国范围内把单一品牌做大不是目的,应该最大限度地发掘市场并满足市场的需求。因此他们每到一处不搞简单的入主和取代,也不仅仅维持和满足于原有单一品牌的垄断,而是在原有主导品牌的基础上,引入集团内部其他优秀品牌作为丰富和补充。

  指向全国最强

 “但是我们从未停止过做全国品牌的努力”,华润啤酒集团的市场总监刘洪基毫不讳言,“我们会按照市场规律一步步地做全国品牌。”   做各个区域的NO.1只是华润啤酒集团做全国品牌的第一步棋。而其间从区域性多品牌战略到整合后的全国性品牌战略这一演变过程,华润啤酒集团称之为“蘑菇状发展”����“由众多变若干,由区域优势向全国优势扩张”。

  “蘑菇状发展”思路的合理性在于对“全国品牌”的理性认知,可行性在于品牌“渗透”而非“空降”。 华润啤酒集团认为作为一个综合性概念的全国品牌不仅要有全国范围的知名度,更要做出符合全国各地消费者需求的产品。实践也已经证明,中国有很多一夜成名的牌子,红火几年后就再也看不到了,其原因之一就是因为试图走捷径,用省事的方法去面对复杂的市场需求。

  更重要的是必须事先完成充足的准备。这个准备不仅包含市场调研、品牌形象,还包括形成统一模式的分销管理和关于生产设备及技术方面的问题。如华润正在做的“品牌‘消化’”即按照统一的规范进行改造:集中的业务、财务管理,保持先进和统一的生产设备等。“若干年后”,刚刚由华润啤酒集团总经理出任华润蓝剑董事长的王群说,“中国啤酒市场中一定会有属于华润啤酒集团的真正的全国品牌,而且可能不止一个。”这的确令人兴奋和期待。   (全文完)

 

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