华润集团

华啤的游戏规则

发稿时间:2001-12-16来源:经济日报 【 字体:
(经济日报)2001/12/16

  初看之下,华润啤酒的市场战略有点背其道而行之的意思。因为当对手们从局部向整体市场昂扬进发时,它做的反而是耐心地攻占一个个局部,并形成品牌“百花齐放”的局面,也就是它自己所谓的“蘑菇状发展”模式。

  毫无疑问,这是一种需要大规模资本投入的市场发展模式。华润啤酒集团副总经理兼市场总监刘洪基告诉了我们一个数字:他们一年花在做市场上的钱是7个亿。如果把这些钱用于投放广告,做出全国知名品牌应该是绰绰有余,但华润啤酒至今没有一个全国性品牌。对于华润啤酒目前的多个区域市场来说,这种规模的投入是必然的。这笔钱的三分之一用于统一性、前瞻性与战略性的工作,包括持续进行的市场调研以及为旗下重要品牌全国化所做的铺垫等,其余的则是分散到各区域市场用于多品牌的推广工作。

  这是否像俗话说的那样“吃力不讨好”?刘洪基对此回答得挺干脆:“我们非常清楚自己该做什么,在做什么!”有着比较成熟的管理文化和稳定的价值观的华润同时总有着比较独特的认识和极其务实的原则。

□“小市场大占有率”

   在华润啤酒的区域市场战略背后蕴涵的是“小市场大占有率”。

  “在板块型的局部市场中,竞争优势是很凝聚的,比较易于拥有大占有率。而拥有大占有率则意味着可以影响着该局部市场的规则朝利己的方向发展”,刘洪基表示其实在区域市场背后有着很深的含义。如果在每个啤酒区域市场都能做到老大,何愁企业的整体盈利,何愁全国市场、全国品牌不能呼之欲出?

□“做品牌不是做广告”

  尽管从华润资本实力上来说,做出某个品牌的知名度不是难事,但华润啤酒一直坚守着“做品牌不是做广告”的信条。他们认为,做品牌的核心在于能够真正把握消费者的口味与心理,做出能被他们接受的产品来。

  此处,值得强调的是华润对于自己未来的全国品牌的认识。第一是这个品牌可以在全国的主要目标市场销售;第二是此品牌有能力在主要的目标细分市场达到一个重要的地位或份额;第三是这个品牌的规模性一定要做到在全国性媒体推广时具备良好的经济性。这也许值得许多“流星企业”借鉴。

□六张市场细分图

  与一个“品牌三角”

 华润啤酒目前的24家企业、27个品牌的规模难免让人担心他们会消化不良,但他们对自己“超强的整合能力”信心百倍。这种自信很大程度上源于华润所具有的统一的管理平台。刘洪基将这个管理平台进一步剖析为统一的应用工具、调研数据和营销模式,“从业务上很容易把超强的整合能力说清楚”,刘洪基借助了两个工具:市场细分图和“品牌三角”。

  可以说区域品牌战略的根基在于市场细分。每一个区域市场都有其特殊的结构与状态,因此可以也必须加以细分,然后得以分离出不同品牌需要击中的目标市场。华润啤酒目前有6张依赖市场调研数据做出的市场细分图,他们用其来分析市场机会,部署进退战略。刘洪基表示,“如果时机不成熟,我们反倒不急于将6张图合并为一张”。

  至于“品牌三角”,描述的是支撑品牌资产的三个要素:产品、分销和品牌感染力,每个要素均由连续不断监测得出的市场指标构成。华润以此可以科学、准确地判断出某个品牌的价值与潜力,然后决定发展或者不发展它。

□“品牌组合”战略

   外界一直在追问:华润啤酒会不会有全国品牌以及什么时候形成全国品牌?华润的区域市场如何向全国市场过渡?

  对此,华润终于给出了“品牌组合”的答案,而且市场细分图和“品牌三角”等搭建的管理平台使得品牌组合不会流于形式。

  华润啤酒暂时没有推出全国销售的品牌,一方面因为希望有一些品牌可能从其区域大品牌里产生;另一方面也是在遵循着企业的永续经营原则,也就是说,先有生存才有发展。但同时,华润购并企业后都在按照统一规范进行改造,这包括在原料标准、工艺标准和市场营销等方面的统一。“华润目前的技术条件允许它在所有区域生产出同一个品种、同一个品牌的啤酒,保证口味稳定、一致。这不是全国性品牌的真谛吗?”刘洪基以此来说明华润做全国品牌的基础工作一刻也没停。

  “不过,在市场细分、品牌组合的过程中,不可避免地会有一些品牌被替代,我们已经为此做了两年的遴选工作”,刘洪基表示“百花齐放”的局面肯定不会永远存在下去,“放弃某些品牌也许意味着牺牲掉部分利益,但为了统一的品牌组合,最终为了企业扩张的利润,我们必会舍弃”。

  据介绍,华润啤酒的股东之一SAB所走的就是典型的“品牌组合”之路。SAB在南非拥有92%的市场份额,但这个占有率是由7个品牌共同组成的。因为这7个品牌间有着比较清晰的区分,分别满足了不同的消费需求,成功实现了以“品牌组合”而不是单个全国性品牌对市场的占领。这也许就是华润啤酒理想中的境界。

相关新闻: