华润集团

三把钥匙开启盈利大门 ——访华润啤酒集团总经理王群

发稿时间:2001-12-16来源:经济日报 【 字体:

(经济日报)2001/12/16

  只要是对我国啤酒市场稍微有所了解的人,最近都或多或少地听到一些关于华润啤酒的消息,它在不算长的时间内购并了24家啤酒企业。然而人们很快从开始的好奇、惊讶,转而怀疑它是否会“消化不良”。但华润啤酒向外界披露的数字表明:在合资或者是全资收购一个企业以后,一般运作两三年后就开始盈利———要知道在购并之前这些企业大多处于亏损状态,因此华啤绝没有消化不良。华润是怎么做到的?华润啤酒集团总经理王群给了我们解答这个问题的三把钥匙。

□酿造统一品质

  记者:迄今为止,人们对华润啤酒的关注,主要因为它以资本力量进行大规模企业并购,这是否是华润进入市场的特点?

  王群:的确,华润啤酒进入中国内地发展,主要走收购现有企业的路子。这是基于中国啤酒产业的一个现实:内地从20世纪80年代末到现在,啤酒产业发展非常迅速,全国各个城市都建立起了具有一定规模的啤酒企业,因此华润收购已有啤酒企业是比较快捷的方式。

  记者:华润啤酒在合资或是全资收购后,一般运作两三年后,都能够开始盈利。这是什么原因?

  王群:前提是这样一个原则:华润在具体进入哪个区域、选择哪个企业时,购并行为具有很强的选择性。我们的购并会把每年不断更新的基本要求作为依据。我们把中国的所有区域分成三类:第一类,我们现在就可以进入的;第二类,可进入可不进入,视具体情况而定;第三类是我们计划将来进入的。实际上,我们所依据的就是目前经济和人口统计的指标———各个区域GDP水平、人口数量、城市化水平、人均收入等等来做分类。在这个基础上,我们选择具体的企业来合作。

  此后才能谈购并后企业的生存与发展问题。放在盈利因素第一位的是华润啤酒非常重视的品质管理。公司有句口号:质量不代表一切,但是没有质量就没有一切。

  记者:具体来说,华润啤酒在提高产品质量方面有什么心得?

  王群:我们在提高产品质量的过程中注重了以下几个方面:

  第一是改造企业原有设备,以提高产品技术含量和劳动生产率。技术设备是我们资本投入的很大一块。从20世纪80年代末开始,虽然啤酒业发展很快,但是不同地区的不同企业,设备状况差距很大,因此华润啤酒在收购企业以后,都非常注意对新企业的规划。从1993年底至今,华润收购以后又投入到企业里面的设备改造资金大概有15亿元左右;

  第二,质量的提高靠管理;

  第三,华润啤酒为自己的产品制定比较高的产品标准。我们在国内较早全面实行高于国标的企业标准,从1996年开始,企业标准就已全面实行,这个标准在国家标准基础之上定得更严格,所以对每个企业的要求更高。

 □以管理控制成本

  记者:此前我们曾了解到,华润啤酒的“资金来源于管理”,而且您在谈到品质取胜时也都提到了管理这个因素,那么华润是如何进行管理的呢?

  王群:目前华润啤酒作为一个多企业的集合,管理已经成为企业核心竞争力中越来越重要的因素。在上面谈到的企业标准中我已提过,华润啤酒在财务、采购、质量、人力资源四个方面制定了统一标准,随之发生的标准化管理就比较好地体现在实践当中。

  记者:华润的四个标准是如何实施的?

  王群:财务方面,华润啤酒二十几个区域市场的现金均由集团财务部统一调度,每天9点以前财务部的汇总报表就会出来,很清楚地显示各个厂的现金流量等指标,各个厂也会按时给集团报出12个月的现金流量表。这种统一的资金调度对于大资金投入的华润来说是很关键的,同时由于资金去向清楚,我们才能不断地给出资金。

  再如品质方面。华润内部的企业不论是大品种还是小品种,其产品的标准必须由集团制定。集团用正式文件作为规范下发到各个企业去执行。在产品质量方面有任何变动,都必须由集团的最高层来批准。这样一方面能够保证我们的每一件产品都按照比较高的技术标准来生产或改进,另一方面也尽量减少或避免个别偏离质量标准的产品品种,在未经允许的情况下轻易流入市场。

 □明确独特的市场战略

   记者:如果与你们的竞争者青岛啤酒、燕京啤酒相比,华润在做市场时显得很独特。这与你们进入市场的方式有多大的关联?

  王群:其实华润啤酒在市场战略上的明确与果断,是我们能够盈利的第三个原因。“蘑菇式发展”是我们提得比较早的市场发展模式,即从区域市场到全国市场。这种模式要求以很好的区域市场为基础。华润啤酒所购并的企业在它所处的区域中,也要制定一个明确的发展战略。现在每个企业都在不断地更新自己的三年规划,制定三年内应达到的目标:份额如何?酒卖到什么地方?品牌怎么发展?不急于求成,按照整个市场的规划一步步发展。

  记者:这种蘑菇式发展是否也包含了做市场品牌的计划?

  王群:华润啤酒对于品牌的认识有两点。第一点,就是强调要首先做好区域性的品牌,要做区域啤酒市场的领导者。这是基于我们对中国啤酒业现状的分析。各个区域的消费差别非常大,而且现在90%以上的啤酒价格比较低,这就决定了较小的销售半径,目前的价格承受不了远距离的分销,我们一般分销的范围是以厂为中心的200到300公里方圆之内,不追求所有产品在更远更分散的区域里销售。这就是早期华润啤酒形成分销方面的蘑菇式发展————由近到远的要求。第二点,虽然华润啤酒暂时没有推出全国销售的品牌,但一直在做全国品牌的基础工作。从长远来看,我们大家也都认同未来品牌的力量,品牌在啤酒经营业务中的地位越来越重要。

  最后,我们认为全国统一的品牌不能理解成一个单一的品牌,因为啤酒消费是一个比较感情化的产品。不同消费人群的取向不同,我们设想即便出现很大的全国性的品牌,也不应是一个牌子。

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