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国家电投重组新动态—将加快改制上市和混改

发稿时间:2017-10-11来源:中国煤炭资源网 【 字体:

经过两年多的沉淀,国家电力投资集团公司(国家电投),已经走在了电力企业结构调整和体制改革的前列。
10月8日,经济观察报从国家电投获悉,下一步,国家电投将加快改制上市和混改步伐,尤其是加大市场化经营机制改革力度。
数据统计显示,重组后的国家电投,2016年度实现净利润居五大发电首位,2017年上半年实现利润、净利润双双居五大发电集团首位。在五大发电集团中率先完成国际信用评级,三大国际信用评级机构均授予A类评级。
现在的国家电投,既是我国五大发电集团之一,又是我国三大核电开发投资运营商之一。在这背后,国家电投是如何谋划推进改革重组,对中央企业兼并重组改革试点进行探索,并初步形成差异化发展模式?
权力清单
获悉,为了优化集团管控体系和治理结构,国家电投首先从指定“权力清单”入手探索,理清总部和二级单位权责界面。
一名国家电投人士认为,针对传统发电企业偏生产运营管控,管得过多过细,难以适应电力市场化改革的情况,以制定总部权力清单为主线,推进新集团管控体系建设。
数据统计显示,2015年底,出台权力清单A版,将总部权力由272项精简到117项,下放比例达57%,其中生产运营权限基本下放。2017年3月,将权力清单A版升级为B版,突出分类授权和“放管结合”要求,根据市场化程度和企业发展阶段,分产业子集团、二级上市公司、省子公司、省分公司等类别进行量身授权,并将国家禁、限、控业务及风险大的业务审批权上收到总部。在权力清单牵引和规范下,集团总部实现了从运营管控向战略管控转型;二级单位明确了经营主体和利润中心的定位,强化了经营发展责任;三级单位明确了生产主体和成本中心的定位,强化了质量保证、成本控制和安全生产责任。
除了“权力清单”的推进,国家电投的总部机构改革又是如何探路?
上述国家电投人士介绍道,重组后,“我们以原中电投总部为基础、吸收国家核电部分职能组建新集团总部,总部部门由重组前合计的36个减为17个,人员由合计400多人减少为260余人”。
按照国家电投的内部规划,原国家核电总部转为新集团核电子集团管理本部,人员保留职级待遇不变。这种做法有效解决了企业合并带来的双总部整合难题。同时,推进总部大部制改革,撤销整合煤、铝、新兴产业等业务部门,建立大的产业协同部门。同时,新设了分析评价部,加强对集团战略实施和日常经营的诊断预警纠偏。
具体到董事会落实层面,在探索重组的过程中,国家电投从完善集团总部和二级单位治理结构入手。重组以来,国家电投以中央企业规范董事会建设试点为契机,建立健全了党组会、董事会、经理层工作规则及4个专门委员会。
其中,经国资委同意,特设了董事会执行委员会,在董事会授权范围内决策。同时,做实二级单位董监事会。重组前,二级单位董监事以兼职为主,难以承接总部下放的权力。重组后,向出资企业逐步派出专职董监事,失职渎职要追究责任。
资产证券化布局
按照区域化、专业化、国际化和资本化的方向,国家电投的整体资产结构正在逐日清晰。
记者获悉,在资产证券化布局方面,国家电投的最新思路包括,一手推进国家核电等专业化板块整体上市,另一手推进省公司资产注入现有上市公司。同时鼓励省公司将新开发项目交由上市公司投资,利用上市公司优势解决融资问题,并“一步到位”实现资产上市。
按照集团内部规划,到2020年将集团资产证券化率提高到75%以上,最终形成“集团公司作为国有资本投资公司——管理若干区域性或专业化上市公司——管理生产运营企业”的三级国有资本运作架构。
除了资产证券化布局,区域化、专业化、国际化布局层面,国家电投也有了较为成熟的考虑。
以区域化布局为例,针对电力发配售计划下放到省管为主、电力市场化交易以省区为主的改革趋势,国家电投对核电以外的发电业务实施“省为实体”布局。在空白省份新设11家省公司,实现省区全覆盖,确保了在电力市场竞争的主动权。同时,以“省为实体”为依托,将集团各单位在当地的存量资产,通过委托管理或产权交易方式,交由本地省公司统一管理,逐步解决了集团内各单位在同一区域自相竞争、重复投资的局面。目前,正在实施京津冀、长三角、泛珠三角、大东北等大区域协同发展布局。
在专业化布局方面,国家电投对两家企业的核电、科研、电力工程服务、环保、铝业、金融、信息等业务和资产进行重组整合,组建专业化子集团或子公司。这些专业化板块,是国家电投科技创新能力和产业协同能力的集中体现,支撑国家电投从以发电为主的传统电力企业向“清洁能源供应商+先进技术服务商”转型。
而在国际化布局方面。国家电投的思路是,首先整合两家企业海外业务资源,成立了专门负责国际业务开发的海外公司。同时,依托收购的澳大利亚太平洋水电公司、马耳他能源公司等战略性资产,初步形成一批具有辐射效应的海外发展基地和海外经营管理平台,加快海外开发从“游击战”向“阵地战”转变。目前,集团在境外拥有投运和在建电力装机1350万千瓦(含密松项目),对外承包工程及服务项目装机1350万千瓦,南非、土耳其核电项目也已达成政府间和企业间合作协议。
改制上市闻声
下一步,国家电投将要在哪些改革领域发力?
记者从国家电投获悉,未来国家电投将加快改制上市和混改步伐,尤其是加大市场化经营机制改革力度,激发创新驱动和转型发展活力,提高国有资本保值增值能力,不断实现做强做优做大。
而且,重组后的国家电投还组建了中央研究院,试图打造央企创新高地。从操作路径上看,国家电投首先整合了两家企业科研资源,组建中央研究院。中央研究院作为集团科研基础平台,与各业务板块的技术开发机构之间,形成基础、前沿研究与应用研究相结合的创新体系。重组后,集团共拥有国家级研发机构9家,省部级科研机构18家,博士后科研工作站7个,共拥有科技人员16000多人、学科带头人200多人、“千人计划”专家7人。
至于核电重大专项,重组后的国家电投保留了原国家核电的平台,将中电投核电资产注入国电核电,建立集技术开发、工程管理、投资运营和寿期服务于一体的核电专业子集团,资产从重组前的400亿上升到目前1400亿元。
据悉,重组前,国家核电有先进技术,中电投集团有资金和项目,但是两家企业都有短板。两家企业重组实际上是国家用最快捷、最经济的方式,打通了三代核电自主化技术路线产业链,实现了技术与资本、市场的直接对接,提升了技术可持续创新和产业化应用的能力,避免了企业之间重复投入;同时优化了核电产业格局,促成了各有侧重、优势互补、适度竞争的产业结构。重组以来,三代核电自主化取得重大进展,AP1000依托项目两个1号机组正在进行装料前准备,重大专项CAP1400自主三代核电技术成功完成开发并具备示范工程开工条件。
值得注意的是,重型燃机重大专项目前由国家电投负责,原国家核电具有重大专项实施经验和燃机技术积累,原中电投集团是我国燃气发电资产最大、运营经验最丰富的企业。
目前,重组后的国家电投已按国务院“小核心、专业化、大协作、开放式、轻资产”要求,整合内外资源,牵头成立国家电投、三大动力、清华大学等共同持股的“中国联合重燃公司”,构建了产学研技术创新体系,重大专项发展前景可期。(中国煤炭资源网)2017/10/10     



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