每一天都是新的

 

2013年左右,一些敏锐的万家门店负责人开始发觉,新增开店赚钱比较难了。

 

这一年,恰是4G元年,“双十一”前夜,许多人守在电脑前拼抢着装满了自己的购物车。下一个“双十一”,他们中的更多人,会躺在床上、靠在沙发上、坐在车里……在那块跳动的手机屏幕上,将购物车清空。

 

尚处于流量红利期的线上电商,在接下来数年,给线下零售带来了更大的压力。

 

线上走入线下

 

工作在线下的实体零售人乐于承认,他们不仅自己越来越多地网上购物、手机支付、外卖点单……而且从手头的数字中,就能非常直接地看到行业一天天地在变。

>经济发展带来的消费升级和顾客需求的变化,才是让实体零售面临转型压力的根本原因

 

王钱在华润苏果负责技术工作,回忆起他所了解的那块业务,他说:“2014年,支付宝就开始找我们谈合作。在杭州,支付宝在物美办了一次使用支付宝支付全天五折活动,盛况震惊了业内。2015年,我们也开始接入了支付宝,第一年使用率为2.3%,现在,支付宝和微信支付等移动支付的比例超过了40%。2017年初自助收银在南京门店试水,使用者也不多,但到了2019年自助收银率已经快速提升到了近20%。”

 

这些数字让王钱他们不由自主地去想象零售业的转型。不过,他们并不认为,互联网的冲击是给实体零售造成困境的最大因素。

 

几位万家业务负责人分析,与零售业所经历过的百货商店、连锁商店、超级市场等历次业态革新背后的因素同样,经济发展带来的消费升级和顾客需求的变化,才是让实体零售面临转型压力的根本原因。

 

市场上出现了不同的消费定位,相应地就要求渠道变得多元化,实体零售一站式购物场景从而受到挑战。在旧的布局策略下,万家管理幅度不够聚焦,业务战略的定力与适应性无法兼顾……这一过程中,电商的冲击和TESCO的并购让经营隐忧更加显现。

>华润苏果

 

经历了2016年至2018年的业务调整优化,万家实现了扭亏,依旧保持着在全国零售业的领先地位。

 

电商却在这一轮的强势扩张之后,遭遇流量红利失速,转身以新零售的面貌走入线下消费者的视野,以期收获新的流量来源,又一次给实体零售业带来考验。

 

扭亏后的万家是否已有新的能力再次应战?又开始了哪些新的思考和探索?

 

技术角逐效率

 

深圳龙华民治区域,在近些年的交通、商业配套发展中,一度成为深圳楼市的网红,片区消费生态完善,商业分布具有代表性。

 

2019年初,万家梅龙店历时9个月的详细调研、规划设计、品类重组、施工建设,以全新的面貌——万家MART重现在周边居民的生活中。

>2019年初,万家梅龙店历时9个月的详细调研、规划设计、品类重组、施工建设,以全新的面貌——万家MART重现在周边居民的生活中

 

在这家店三公里商圈范围内,还有两家万家大卖场、一家沃尔玛和一家大润发,商圈竞争环境非常激烈。创新店开在这里,原因之一也是想比较和测算,面对激烈竞争的商圈环境,华润万家未来的大卖场如何满足消费者的不同购物选择和习惯,以及今后的大卖场如何转型生存下去?

>南京苏果大厂美利广场店是苏果大卖场全新升级的首家门店,主打商品升级、场景化体验以及生鲜餐饮化模式

新零售的智能化终端设备(电子价签、自助称重、自助收银、自助扫码购、人脸支付)以及数字化管控平台、人工智能导轨式机器人等等零售新技术,在这家店中一应俱全。除此之外,这家店还同步上线了“万家MART”APP,线上下单,一小时内配送到家。颇有与新零售正面对战之意。

 

除了深圳万家MART梅龙店,这些技术在西安万家雁塔南路店、南京苏果大厂美利广场店等新开门店中也多有应用。

 

必须承认,新零售对市场的技术教育发挥了作用。多渠道的支付手段更好地适应了碎片化的购物场景、重构了购物流程,可视化数据分析平台系统让门店品类设置有了更科学的依据,智能化手段可以更便捷地处理从供应链至销售端的信息和商品流动……

 

但对新技术的态度和选择,万家各业态也有着自己的主张和做法。

 

万家战略部总监常军说,“在零售新技术的应用方面,万家一方面通过自主研发获取知识产权,另一方面积极与高新科技企业联合开发合作,技术运用成熟,成本可控。万家单平投资要远远低于竞争对手。”苏果王钱同样提到,“像一些竞争对手那样的高投入模型我们不会复制,而验证了财务可行的技术方案我们就会迅速跟进。”

>2018年12月12日,西安万家雁塔南路店开业

 

大卖场创新业态(万家MART)在数字化运营、智能化管控、线上线下移动一体化等方面积极转型探索,开发和申报了18项专利,其中发明型专利4项,著作型专利8项,实用型专利5项、外观专利1项。比如,门店前台工作人员使用移动终端便可以现场改价、补货、盘点。在管理方面,许多管理经验通过可视化报表等数字化工具,也得到更好地固化和转化。

 

技术手段把更多的人解放了出来,减少的成本用来增加员工工资,提升员工能力。整体业务和人员都得以向价值链的更高端攀升。应用这些新技术的门店,根据目前的测算,无一不是取得了更好的增长和盈利。

 

除了线上和配送部分,万家这些新的门店在零售技术应用上与新零售已没有太大区别。至于到店还是到家,或是线上线下融合,不论对于哪种零售,在商业能力和运营选择上都是更大的考验。

 

运营更多可能

 

2018年12月12日,西安万家雁塔南路店开业。进口食品、生鲜区、智能家居区、美酒荟、豆丁部落等品类中心在大量点光源的聚焦下,商品品质更加凸显,陈列空间更加生动,像一幅幅美颜过的照片,视觉上更具冲击力。

 

“万家要转型,我们就要从研究商品,转向研究商圈和消费者。根据行业趋势及顾客普遍购买习惯选择的商品,未必适合不同商圈里的门店。商圈里消费者的构成、需求、消费习惯、营销模式等,才是我们需要重点研究的。”华润万家总经理徐辉如是说。

 

零售的本质没有变,但万家一定要变。过去开新店,重要的是占住一个好地段,因为渠道为王,今天的切入点则是消费者。每开一家店前都会有数次详尽周全的客群调研,形成更清晰的顾客定位和洞察,选择的商品必须适销对路。不论深圳、西安,还是南京,这些新店都有为商圈客群配置独特的商品品类。

>将社区消费“一日三餐”的核心品类果、菜、鱼、肉布局在了超市中央,完全打破传统

 

在商品陈列和布局上,这些门店也各具商圈特色。深圳万家MART梅龙店,过去是一家两层强制动线的大卖场,现在两层缩减为一层,楼上改为教育培训等服务业态,楼下一反常规,将社区消费“一日三餐”的核心品类果、菜、鱼、肉布局在了超市中央,完全打破传统。围绕生鲜为中心,辐射其它品类链接的全开放式动线布局,更加方便顾客在超市中快速找到自己想要买到的东西。

>西安万家雁塔南路店最大的亮点与创新是在全国首次引入了万家PLUS会员

 

除了更新的品类、陈列与智能购物体验,西安万家雁塔南路店最大的亮点与创新是在全国首次引入了万家PLUS会员。相比常规会员门槛太低,基本没有忠诚度,PLUS会员有了消费层级区分,有了会员专属权益,诸如10倍积分、千余商品专享价等。

 

PLUS会员费带来的是纯利润,增加的是客户粘性和忠诚度,目前新增会员数已符合对商圈人数的测算目标,会员客单价也高过普通会员6%。

 

这种变化是微妙的,过去零售业因为在渠道上的强势地位可以占用供应商的资金,从而带来大量现金流,今天终于也有能力借助消费者的资金做大生意。这意味着能力的变化和新模式的出现。

 

重要的是,这种收益和与顾客更紧密的联系,能够激励和倒逼经营管理团队的思维方式从过去经营商品转向经营顾客,用新零售的话讲,就是思维顺序从“场-货-人”转向“人-货-场”,从而带给运营模式更多创新想象:比如借助对付费会员的分析,进一步驱动供应链的优化。

 

当然,深圳万家MART梅龙店和西安万家雁塔南路店仍都处于探索测试阶段。万家MART梅龙店的复制方向是大卖场+服务业态,服务于周围三公里的商圈,西安雁塔南路店则属于购物中心内的综合超市,借助购物中心,影响和幅射范围更广。如果万家MART梅龙店测试成功,会为万家转型找到一个不错的方向。如果西安万家PLUS会员,到了续费时普遍续费,甚至会员费还能涨价,就意味着会员模式行之有效。

 

机会永远存在

 

大粗眉、香肠嘴,说着一口纯正的老南京话,喜欢韶老南京传统文化习俗……南京本土文化草根代言人“阿槑”深受当地年轻人的喜爱。2019年2月,苏果“槑好时光”动漫主题便利店在南京开业,店内橱窗、收银台、货架、浮雕墙、休息区等都能看到各式各样圆头圆耳、浓眉小眼、肥厚嘴唇的“阿槑”,除了常规商品外,更有丰富的周边产品供顾客挑选,销售场景极具南京本土特色。

>苏果好的樱花主题便利店一经亮相便成为朋友圈网红

 

数年前,苹果开启了 Apple Store 2.0 计划,全面更新门店设计,以求门店符合品牌和产品追求,也在行业中倡导了门店即产品的理念。作为零售业小业态的代表,苏果便利店近年联合流行IP打造了多家主题店,除了“槑好时光”主题店,还有多鱼主题店、樱花快闪店、托马斯主题店等等。IP元素的融入更加贴近消费者,为年轻人提供了亲近文化的场所,增强了和年轻人之间的情感链接,塑造了品牌年轻化形象。

>今天的Olé店,每个品类中心越来越相当于一家独立的专卖店,比如酒窖、面包房、HBA、母婴中心等

 

此外,便利店过去主打是便利和便宜,如今花样更多,更追求品质和服务。在第四代便利店中,可以体验到按摩椅、咖啡、水吧、共享打印、彩票、共享充电宝等自助式服务或贩卖机,夜间也不打烊。

 

而Olé超市,在零售行业是高端业态的典范。在今天许多新零售门店的设计和布局陈列中,多少都能看到一些Olé的影子。在单店增长方面,Olé也有受到新零售的影响,作为更能代表零售业高端体验的业态,他们如何看待新零售呢?

>Olé倡导自然、健康的品质生活,引领一种时尚、高端的生活潮流,传递缤纷多彩的世界文化和风土人情

 

“我们始终致力于成为高端超市生态的创新先锋,但不要成为先烈。”Olé总经理陶智钦讲到。过去几年,Olé在采用零售新技术方面不遗余力,并在线上移动端运营着一个口碑不错的新媒体中心,最近又上线了Olé APP,都是为了引领和满足目标客群对多元化生活方式的追求和消费体验升级的变化,以及运营效率的提升。不过Olé没有给自己贴上新零售的标签,而是聚焦在零售业的本质,即顾客体验、服务效率、运营成本的平衡和优化,并追求“从品类盈利到单店盈利”的经营原则,希望做到每开一家店都能盈利。

 

在做好线下客户体验这一点上,Olé希望更专业和用心。今天的Olé店,每个品类中心越来越相当于一家独立的专卖店,比如酒窖、面包房、HBA、母婴中心等。对于每一个品类中心,Olé对员工的专业要求和培养目标越来越高,他们希望员工能够在为目标顾客高效提供与众不同的商品和服务上不断探索,追求极致。在此过程中员工也得到成长和发展的机会,自然会更倾力、用心。

 

“正如公司倡导的以顾客为中心,深度挖掘某些市场、某些场景、某些消费者的某些需求。” 陶智钦说:“多元的消费阶层永远存在,且目标客群越发庞大,这就是Olé拥有的市场机会的本质。”

>购物车消毒机

>饮料瓶回收机

>自助收银机

 

过去人们只有身临其境,才能感受异域风情,后来借助摄影和影视技术也能在家中欣赏奇异景观,当有了更多收入之后,更多人又更愿意周游世界去亲自体验。电影、音乐产业,同样经历了从只能现场感受、到可以通过CD/DVD或互联网下载分享,再到今天人们愿意花更多的钱享受IMAX或者现场音乐会。

 

消费也是如此,并非哪一种渠道就能独占所有的客群。一边是线上越来越高的网剧点击量,另一边是线下不断上涨的平均电影票房。一边是传统电商遭遇瓶颈扛起新零售大旗抢滩线下,另一边是拼多多却在线上异军崛起。在这个市场上,机会永远存在,不论线上还是线下,没有新旧之分,每一位玩家都可以分到属于自己的那块蛋糕。在线上流量越来越贵的今天,品牌商们更不会忽视,线下出货至今占据着社会零售渠道80%的份额。

>万家各业态所创造的这些线下消费场景体验、业态组合布局形成的商圈组合作战优势,以及背后共享和互补的供应链体系……并非新零售一朝一夕可以重建或者轻易跨越

 

万家各业态所创造的这些线下消费场景体验、业态组合布局形成的商圈组合作战优势,以及背后共享和互补的供应链体系……并非新零售一朝一夕可以重建或者轻易跨越。

 

但新零售为行业创造的价值应该肯定,技术赋能让行业数字化程度更高,线上线下的割裂更小,零售思维有了更多碰撞,行业面貌为之一新。那么,万家会继续尝试往线上发展吗?一些万家业务负责人尽管出发点不同,但均给出了肯定的看法。

 

对新零售来说,过半的销售来自线上,线下是线上的服务补充,是线上的新流量来源。Olé总经理陶智钦认为,对Olé来说,线上是线下的服务延伸,而不是销售的办法,是为了让顾客获得更大的便利,顾客对这个服务有需求,我们就要做好。

 

万家高级副总经理、陕西公司总经理徐健则认为,线上线下是不同的渠道场景。线上顾客画像和购买需求与线下有交叉,但会有不同,忽视线上会丧失一批消费者,所以一定要做好线上,不做就会把顾客推给竞争对手。线上的消费者可能更年轻,购买层次更高,更愿意支付时间成本和效率成本。而线下的消费者更喜欢体验,更关注价格。做好线上和线下,可以更好地全渠道、全场景做到存量顾客和增量顾客的融合。目前在全渠道方面,一些业态通过和美团、饿了么、京东到家的合作,已经打通“线下一公里”,增加了消费触点,提升了消费粘性,但必须要有自己的系统才能承接数据,比如PLUS会员并不能在第三方平台享受权益。

 

当然,对万家来说,做好线上难点很多,但未来的竞争重点未必就在线上,行业集中度的比拼,仍是零售业发展的新动能。

 

未来零售仍是零售

 

1984年春天,香港告士打道,继以中华国货为代表的百货业务之后,华润在香港的第一家超市开门迎客。当天,一家香港超市巨头便打出促销广告,次日另一大超市也推出更低价商品,初生的华润超市在价格大战中奋勇前行,三年后扭亏为盈。到1992年,更以三十四家连锁店的规模,成为当时在香港与惠康和百佳并肩的第三大超市集团。

 

同年,华润在毗邻香港的深圳开设了内地第一家分店——爱华店,这是内地第一家合资连锁超级市场。

 

此后,家乐福、沃尔玛等外资超市在内地悄然起步,带来了耳目一新的大卖场运营模式和一站式消费理念,良好的购物环境、丰富的商品选择、诱人的促销气氛、周到的客户服务等等,极大地吸引着消费者,也给内地零售行业带了巨大的竞争压力,这种压力给行业的震动并不比今天新零售给业内的震动要小。

 

外资零售公司的成功为行业改进原有的业态结构和经营组织方式提供了示范。华润也开始思考,过去以服务社区的标准超市为主要业态的零售业务能否做得更大,换句话说,我们能不能也开大店?

 

世纪之初,华润收购了以超市+百货业态为业内所熟知的万佳百货,并在此基础上,逐步发展出了包括大卖场、标超及便利店的主力业态组合……至今天,大卖场超过600家,销售额达到千亿规模,连续多年全国领先。

 

华润零售业务的发展,从一诞生便与行业挑战、业态创新一路相伴。今天零售行业的新变化和新竞争,对万家来说并不陌生。常军干零售要从华润超市时代算起,经历了这么多年行业的起伏,他说,“零售没有所谓新旧之分,商品每天都在更新,消费者的喜好每天都在变化,零售业的每一天都是新的。”

 

新零售的线上防线并不牢固,线下攻势也开始刹车。资本驱动所建构的消费场景和狂欢式的生活方式,仿佛一度满足了人们对好超市的想象。鲍德里亚在1970年出版的《消费社会》一书中描绘了未来:商业社会通过“跟上潮流”的心理暗示,不断刺激人们不可遏制的消费欲望,以竭力表明自己仍是消费社会的真正成员。

 

人们应该怎么消费,怎样才是好的消费场景,并非某一类商家说了算,定义更好生活的权力本属于消费者自己。在那种“不买便损失几个亿”的喧嚣过后,每个人都会回到现实的万家灯火,那里才是生活所在,也更符合美好生活本来的样子。

>在Olé,可以挑选O'VAMOS的西式简餐、在牛排吧品尝澳洲牛排、在生鲜区域买到新西兰直送帝王鲑刺身,也可以在面包坊来一份健康欧包

 

未来零售仍是零售,民生就是最大的流量来源,我们所需要的只是信心。

 

(本刊 张凡采访撰稿)

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