1949年7月31日晚，上海百乐门舞厅几个衣装阔绰出手大方的中年男子，一边相聚豪饮，一边谈论着棉布生意。他们时而窃窃私语，时而得意狂笑，甚至举起酒杯，兴奋地大喊：“为了明天，一布登天！”
棉布生意可不简单。建国初期，全国的棉布平均每人只能分到3.5米，极为短缺。而上海纺织工业在当时可以说是国家纺织业的重中之重，纺织品贸易额占到全国的一半，是名副其实的“国之重器”。但在奸商的投机操控下，1949年11月的棉布价格已大幅上扬，较之7月底上涨了2倍。不过这批试图发国难财的投机商却没有等来“明天”。
以陈云为核心，包括钱之光在内的中共中央专门小组，在短时间内一边高效调度全国棉纱棉布，一边“闷声”收集市场游散资金。他们先用高价抛售纱布，引诱投机商重金吃进；再用越来越低的价格出售，逼迫投机商同样以低价“割肉”之前高价屯积的纱布。
最终，之前大肆讽刺“共产党是军事100分、政治80分、财经打0分”的投机商们，在此一役中彻底被打垮，破产的破产、跳楼的跳楼。
这场建国初著名的“棉纱之战”，不仅用教科书级别的经济手段稳定了物价，也就此拉开了新中国纺织工业的序幕。
在“棉纱之战”中功勋卓著的钱之光，另一个身份是华润集团的首任董事长。这家组建于香港的红色企业，在新中国成立后，从纺织品进出口贸易开始，也逐步建立起了自己的纺织行业产业链，并从一开始就承担着极为重要的国家纺织产业使命——为国家出口创汇、为国内纺织业革新。
回顾中国纺织业七十年跌宕的历史，华润纺织为自己画下了厚重深刻的一笔。
国产纺织品的辉煌时代
1949年10月，卸去华润首任董事长之职的钱之光担任纺织工业部副部长，在他的领导下，纺织工业部被誉为“半个机械部”，创下了一系列显赫成绩，为中国棉纱棉布的产量于1970年首次超越美国打下坚实基础。
然而这只是第一步，中国纺织品要想在国际市场上占据份额，除了世人皆知的劳动力成本低廉之外，产品还得有渠道卖到海外。在建国之初的20年里，由于中国大陆与欧美发达国家的贸易渠道并不畅通，要将纺织品出口海外换取外汇，再将海外先进纺织技术引进国内，香港这个绝佳贸易窗口必须利用好。
彼时香港正处于纺织业的黄金发展期。从1947年底第一家纺纱厂诞生，到1965年香港纺织品的输出价值就位列世界第三（仅次日本和印度）。期间，美国一度成为最大的出口市场。
选好了出口地点，下一步就是要定牵线搭桥的渠道。事关国计民生，国家出口计划里的出口任务这个重担，自然落在植根香港，新中国对外贸易的唯一总代理——华润的身上。
传承了钱老在“棉纱之战”中的高效执行力，接受了国家使命的华润立刻在香港市场组织一部分商人，并将其分为三个等级：经销商、重点客户、厂商，为创汇打好稳定的基础。极具中国特色的代理关系也应运而生：依据国家出口型指令计划，华润以行政管理的方式，撮合外商与国内口岸达成买卖关系，之后华润从国内厂商那里收取一定代理费，作为公司经营性利润。
这并不是一件容易的事，时任华润轻纺集团总经理的傅春意回想起这段开创岁月时，忍不住感慨：“我们大多都是官员出身，对资本市场一知半解，只能边做边学。”
在贸易代理为主的这段时期内，华润为中国纺织业出口创下了新的纪录。1986年，国家计划出口创汇105亿美元，华润总公司承担出口计划50亿美元左右，其中华润纺织完成了34亿美元，占据近1/3。事实上，在1990年之前，华润纺织一直是华润集团的主要盈利板块。
除此之外，华润也在七八十年代成功成为香港最大的纺织及轻工产品经销商。除了纺织品进出口贸易，华润在商品百货、服装鞋饰方面也开始涉猎。客户遍布美国、欧盟、日本、韩国、东南亚、香港及中国内地。
不过中国纺织业出口之所以能迅速占领国际市场，不仅仅是因为华润定时完成了国家出口任务，还得益于它对国家“三来一补”这项对外开放政策的运用，使得中国纺织业能即时领会国际先进技术和需求。
所谓“三来一补”，即为“来料加工”、“来料装配”、“来样加工”和“补偿贸易”。外商提供设备、原材料和来料，中方提供工厂加工产品，产品归外商所有，中方按照合同收取加工费。换句话说，彼时一穷二白的中国其实是用劳动力换急缺的国际先进技术，这在当时是最好的选择。
回顾来路，三来一补的政策开放其实就是计划经济即将向市场经济转型的第一步，而华润在这样的历史时期义不容辞地为国家创汇作出了重要贡献。
时代给予的机遇与失意
1987年2月，邓小平提出“不要再讲以计划经济为主，计划和市场都是方法”的观点，中国的改革开放从“三来一补”深入到允许外商在内地投资建厂。
这对华润来说，意味着两点：一，虽然还是总代理，但代理位置不再牢固。傅春意表示在当时“华润的代理权已经从原来的行政管理变成提供设备、买点东西、拉拉关系等，代理费也下降”；二，不能再只做“中间商”的贸易角色，必须抓住历史机遇，向实业生产转型。
于是1987年，华润开始在内地合资建厂，一口气投资了2300万美元，建立7家合资厂，其中山东3家，河北2家，江苏2家。和内地大的纺织生产厂成立合资企业，其实寄托了华润对纺织业的野心。在华润内部，这被称为“一个笤帚占一个磨”，合资企业相当于那把“笤帚”，“磨”指代内地大工厂。
谁也没有预料到，这会掀起建国以来纺织业的第一次技改大革命。
七八十年代，中国纺织工业设备落后陈旧，就算有了国外的纺织技术，设备跟不上，也只能是巧妇难为无米之炊。授人以鱼不如授人以渔，除了引进生产技术和生产标准语言之外，创造一批属于中国人自己的设备，对国家纺织工业发展非常重要。
对此，引进一批进口设备的华润开创了“零部件替换法”。具体来说，落后的设备零部件里能用国产品替代的，就用国产的；不可替代的，就用进口的。这样的做法，引起全国许多工厂效仿。不止如此，华润还带领外商如德永佳、福田及部分香港上市公司，来内地投资针织服装等工厂。
设备改革的同时，华润还推动了国际纺纱标准在内地的普及。以纺织产品的质检标准为例，当时国内纺纱厂只是简单粗暴地用几块板表示产品优劣，华润首倡用系统数据说明纺织品质量，改变了国内检纱的标准，提高了纺织品档次和产品质量。
可以说，从七十年末到九十年代，背负着国家经济发展重大使命的华润，为中国纺织业做了两件“实事”：一是超额完成每年国家纺织品出口任务，为国家创造了大量外汇；二是推动了内地纺织行业从设备到产品再到行业整体标准的升级。
但完成这两件事，在当时实属不易。在建国初期，仅以棉布为例，中国所有的棉布总产量不到20亿米，相当于全国5亿人口一个人至多分到五尺布，所谓“新三年，旧三年，缝缝补补又三年”绝对是当时生活的真实写照。
而到1980年，中国服装出口额为7.67亿美元，年均递增123.39%，较4年前增长了24倍；1987年，中国出口的31.13%产品均来自于纺织和服装领域。这变化的数字里面，也融汇了华润人的汗水。
然而，华润所投资的合资企业，股份大多在28%至40%之间，因为当时国家规定合资企业外资占股不能超过49%（包括香港企业）。但是在华润的理想规划中，希望运用杠杆原理，以小的合资企业撬动大工厂，从而间接掌握最大的货源。所以截止到1992年，华润陆续投资了19个项目，金额在3500万美元左右，其中12家为纺织厂。
理想很美好，现实很骨感。
八九十年代的中国，正值新旧经济体制迭代期，市场环境说变就变。华润纺织沉浸在“以小撬大”的杠杆理论中，希望借由此完成代理向生产制造的转型，但占股不到50%意味着没有管理权，华润需要等一个深入中国纺织制造业的契机。
1992年，国家出口指令性计划取消，转型契机来了。国内生产厂家选择自主寻找海外销售渠道，华润失去代理优势和稳定货源。也就是说，华润不再是唯一销售渠道，货源也开始极其不稳定。
“大厂一边争取出口权，一边挤压我们（华润）的获利空间，通过各种办法占有更多利润和优势。很多厂选择不给我们货，因为他们内销照样赚钱……”，30年后回忆这一时期的投资和转型，傅春意还是给出了这样一个体会：“作为一个传统行业，纺织企业在转型过程中经历的痛苦是最深刻的。而华润纺织，又必须在时代造成的市场落差与失意中，忍受痛苦，寻求生存。”
断臂换来新生
在任何时期，任何行业在还没有学会走路之前就快步跑，不管外表有多风光，内里一定存虚，纺织工业也不例外。自80年代起，中国纺织工业总产值每年增长13%，出口总产值每年平均增长率16.4%，出口速度已经高过了生产速度。
另一边国家持续开放对外经营贸易权，促使全国纺织厂如春笋般生长，这导致纺织厂竞相压价，“工业报喜，商业报忧，仓库积压，财政虚收”的不正常现象长期持续存在。到1996年，中国纺织产业全年亏损额高达133亿元，到了需要财政补贴企业维持运营的地步。
由于早早意识到这个问题，九十年代初，华润纺织暂停对内地的投资加码，重心放在了对投资企业的管理上。然而彼时华润的自营贸易已经很难维持，也出现了经营危机的预兆，尽管当时华纺总营业额达到64亿港元，然而由于旗下部分企业亏损严重，总利润仅有8000多万港元。
纺织工业和华润同时迎来必须“转轨变型”“调整结构”的时期。
几乎每一个华润老员工都对朱友兰女士的关于华润的精彩总结印象深刻，“我们除了火葬场没有，派出所没有，税务局没有，你说我们什么没有？”
这句话缘于1998年粤海危机彻底爆发的前三年，粤海在香港已经初露资不抵债的端倪，时任华润集团董事长的朱友兰却敏锐察觉到这是暴风雨之前的平静，她素来极高的风险意识让她不禁想到：粤海事件同样有可能发生在业务繁杂的华润身上，“什么都干，什么都干不了”。
当时的华润是典型的“三高一低”——高风险高资金高投入低回报。
如果粤海事件给华润自上而下的转型搭好了火堆，那么1995年下半年发生的华丝事件就是一罐火力凶猛的助燃器。
事发后，华润集团立刻介入调查，发现华丝因替人代开信用证，无秩借款，导致欠债3亿多港元，平均每个月需要支付银行利息117万港元，资不抵债面临破产。
朱友兰女士当断则断，借由这个机会，提出华润集团要整体进行清理整顿，其中华润纺织成为清理整顿的主力，华润集团旗下13家二级企业一齐并入华纺。
不清不知道，一清吓一跳。华纺的125家下属企业中共计550个银行账户，几乎开遍了香港所有的银行。
清理整顿分3步进行。第一，清理撤销“三高一低”的分销公司，也就是之前跟外贸和合资企业成立的企业。第二，清理退出非主营业务，包括上海香满楼饭店，哈尔滨的KTV，音响、手表制造公司等等。第三，统一财务，撤销二三级公司，同类业务合并。其中，125家公司550个帐户中，同类企业进行撤改并。
大规模清理集团上下冗乱的业务和人事后，1997年，华润先后整合八家贸易公司，成立华润轻纺集团（2005年更名为华润纺织（集团）有限公司）。至此华纺的清理整顿初战告捷，在1999年初的工作汇报会议上，朱友兰颇为感慨：“你们（华纺）这是王者断臂，值得肯定。”
华润在清理整顿，外界环境同样发展严峻。
1997年12月9日，中央经济工作会议正式确定“以纺织行业为突破口，推进国有企业改革”。1998年，国务院果断发布纺织业改革通知，计划在1998-2000年之间，通过淘汰落后设备、出口配额分配向纺织自营出口生产企业倾斜等八大政策，去产能，减少亏损。
想到钱老为纺织业竭尽所能，为国民经济腾飞奠定了地基，绝不能因亏损而停滞不前。作为央企长子，华润纺织扛起大梁，于1998年斥资2亿港币收购有价值的纺织公司。收购完成后，华纺拥有100万锭生产能力，能够生产2.2亿米布，相当于上海市那一年整个纺织行业的水平。
事实证明，华润纺织此举为行业向好做出了极好的示范。这批收购的国有纺织企业，之后给华润纺织业务贡献了60%的利润。在国家战略大调整的3年里，纺织业全行业严重亏损的局面也得到了扭转。
2000年，纺织全行业产销率达97.8%，实现利润295亿元，创历史最佳；纺织品出口份额占据全球市场的28%。在这期间，化纤和服装行业突飞猛进，前者成为中国纺织工业最重要的纺织纤维原料，于2000年达到699万吨，超过美日产量总合（613万吨）。
同期，华润纺织继续向实业化转型，陆续在山东、四川、江苏、陕西等地进行了第二期的投资，投资并购了十几家纺织、印染企业，成为集团进入新世纪由贸易向实业转型的第一家公司。
当新世纪的钟声敲响，中国已经站在了WTO的门前，对于纺织业和华润纺织来说，一场时代洪流将席卷而来。
巨变中的坚持
2001年对于中国人来说，是一个难忘的年份。7月，北京申奥成功；10月，中国足球冲进世界杯；12月，中国正式加入世贸组织。
加入世贸组织，对于中国纺织业来说，是天上掉下的巨大馅饼。入世之后，纺织品配额约束削减，配额数量不断增长。在2002到2004年期间，中国纺织、服装品年出口递增速度跃升至20.93%。
2000年开始，华润集团也完全进入全集团整合重组的阶段，“再造华润”是所有华润人共同和热血的目标，华润纺织则宣布要做中国最大的纺织分销商、行业领先者。
2001年9月，华润纺织以中国华润总公司代持股，收购A股上市公司“华润锦华股份有限公司”（股票代码0810）51%股权，成为国家首家外资控股上市公司，2003年7月股权正式转到华润纺织名下。
此举本质上和80年代末的合资企业并无大不同，还是运用杠杆原理，以小撬大，目的是以华润锦华为平台，充分发挥资本市场的作用。只不过这一次华纺运用的十分成熟和前卫。
经历过一次“王者断臂重生”，华润在上世纪末的清理整顿，同样给了行业竞争对手发展壮大的空间。中国纺织工业已不再是曾经为中国唯一对外贸易总代理商华润一家的天下，等它席卷重来中国大陆，民企华芳集团、国企常山股份等企业已经占据了自己的一壁江山。
要想拿回话语权，必须用实力说话。
不过向来只有站得高才能看得远。进入新世纪，中国以实业为王，互联网刚刚起步，在那个马云、马化腾等人融资处处碰壁的时代，中国虽已入世，但与国际市场并没有完全接轨，两边市场信息的不对称导致中国大多纺织企业依然在“吃老本”，出口的还是需求日渐式微的中低档产品。
根在香港，华润纺织对国际情势了如指掌，于是它的第一个突破口就是进行技术改造，转型高档产品出口，以高支纱和锦纶6为主。
早在2000年左右，在意大利见过和丝绸一样漂亮有光泽的高档布后，傅春意就下定决心华纺一定要将织布的原材料——高支纱生产出来。就着从意大利带回来的纱样子，滨州、聊城的两家华润纺织厂开始不计成本地试纺。
三年后，华纺织出的高支纱高达200支，超越意大利市场的180支，华纺高支纱成功占领意大利市场，之后华纺高支纱拿下全球70%的高支纱市场份额。高支纱代表高端，在当时几乎是生产多少卖多少，不存在积压库存的现象。
傅春意达成了他的梦想——恢复中国纺织品在世界的领导地位，“意大利人觉得完了，他们彻底失去了高支纱的市场”。而华纺成为全球规模最大的专业化高档高支纱专纺企业，世界唯一能够规模化量产NE200-NE300特细支纱的企业。
中国入世只给纺织业带来一时的井喷，2005年的242特保机制（欧美国家对我国纺织品和服装一些重点产品设置数量限制措施），2008年的金融危机（50-60%纺织企业亏损），2012年的欧洲债务危机（海外需求锐减），无一不在将中国纺织业推往寒冬。
1998年，华润敢王者断臂；10年后，华纺同样敢做减法，明哲保身。首先，对无效企业和冗余人事进行撤改并，下属企业从2009年的25家减至2015年的17家。第二，剔除非主营性业务，聚焦核心业务——棉纺、锦纶和服饰品牌三大业务板块。
重塑之后，华纺业务线清晰聚焦，无论是主打高端的纱布线，还是以代工、分销为主的服装品牌线，无一不在盈利。以服装为例，为GAP、李维斯代工牛仔裤就带来数十亿的利润。除此之外，华纺同样成为国际品牌Calvin Klein在华代理商。虽然这些产业和业务后来逐渐转让和停止，但在当时无疑为华润纺织逆势而行贡献了力量。
华润纺织能取得这样的成绩，足以体现华纺在业内的霸主地位。要知道，在2011-2015年这5年中，中国纺织业全面进入转型时刻，其他曾在20世纪里大放光辉的中国老牌纺织业基地和棉纺织业，在21世纪的第一个10年里几乎都退出了行业舞台。
华润纺织，依然坚持着。但在持续经营过程中，前期收购内地棉纺厂、整合华源集团纺织业务以及战略上的失误，使得华润纺织经营出现了危机。在棉纺、锦纶和服装品牌三条主线多次探索后，华润纺织依然无法走出困境，摆在华润纺织面前的是一步生死棋。
适时求变，从头再来
2015年以来，被大行业的发展困境困扰了多年的华润纺织人也不断地在束缚中探索，力图找到一条突围之路。
他们立足于自身极具优势的锦纶业务，想借助锦纶品牌和市场优势地位向上游原料业务拓展，试探过10万吨聚合切片项目的发展可行性，并与全球最大的化工集团进行了长达两年的合资谈判；他们探讨过向上游棉花产业进军，尝试过在新疆进行棉花种植和种子产业的可行性研究；他们也根据以往品牌代理的经验，激烈争论过收购品牌公司、做大品牌业务和代理品牌业务的成败几率；他们还在工装业务这棵幼苗上投注过希望的目光……
但何其难也。制造业，依然是整体产能过剩；电商对实体的冲击依然逐步深化；工装业务规模小竞争却仍然激烈，难以担负纺织整体转型的重任……纺织人急于发展，但并不盲目，他们对风险保持着更高的敏感。
他们猛然意识到，在几十年的转型发展过程中，他们一直是以纺织产业为依靠，寻求突破口，但是实践证明了华润纺织已经难以在中国产业升级的大趋势下持续发展。不来个彻底的自我革命，仍然是死路一条。与其苦苦在纺织的行业背景里寻找与等待，何不大胆跳出“纺织”的圈圈，在更广阔的行业里选择转型方向？于是，立足于集团“十三五”规划，加上深刻研究了国家对相关产业的政策走向，华润纺织人最终把眼光投向了“环保水务”这一新兴而陌生的领域。
水，不仅是生命之源，也是现代城市建设无法回避的基础资源，是环保领域的重要分支。“水脏、水少、饮水不安全”是目前中国城市水环境的现状。继大气污染之后，地下水污染状况、饮用水安全问题已经成了每一位城市居民的“敏感点”。而环保水务，以解决这些城市痛点为目标，蕴含了城市供水、设备运营、污水治理等一系列重要机遇，同时存在资金、资源、人才、政策管控等诸多市场准入壁垒，可以保证企业的稳定运营。而这些行业特征，恰恰是华润游刃有余的。
2017年，经过集团的确认和支持，在长期调研和准备后，华润纺织成立了华润环保水务有限公司，立足山东、京津冀、长江经济带和粤港澳大湾区，开始尝试转型发展，并确立了以污泥处置、污水处理、中水回用为核心业务，实现企业全面转型。不管对于华润纺织抑或是中国环保产业，这都将是一片希望的蓝海。
纺织行业是一个颇具时代属性的行业，它是新中国初建时期发展经济的基础，也是华润集团发展史里一座重要的里程碑，它在建国初期肩负起中国工业的脊梁，也在新世纪之后承受挥别时代的落寞。
当初钱之光力排众难独立发展纺织业务，因为新中国需要纺织经济，这是一场必打必胜的仗。对华润来说，从40年代末到2015年，华润纺织同样已经走过了六十多个春秋，风雨兼程，不曾躲过，华润纺织淬炼出来的革命血性，已然铸就。
即使行业变迁有如星霜荏苒，即使如今需要迈步重越，但根植在血液里的华纺精神，永远不会褪色。
（黄莺、代文超 撰稿）
