彭城电厂，翻开了华润集团扎根电力行业的序曲，更让这家业务多元的大型集团公司看到了电力投资带来的扎实效益，深刻意识到电力行业大有可为。
然而，如何从一个项目走进一个行业，如何在纷繁庞杂的电力发展蓝图中找到自己的落脚点，考验着决策者的智慧与勇气。
2001年，华润集团审时度势，成立了华润电力控股有限公司；2003年，华润电力势如破竹，在港上市。短短两年多，华润集团电力主业从无到有、由弱变强，从先天不足到厚积薄发，一颗电力新星快速升起，闪耀神州大地。
鲤鱼江里有大鱼
1999年，华润集团的电力资产规模十分有限，仅持有华能集团10%的股权、彭城电厂35%的股份、河北衡丰电厂25%的股权，以及四川一座装机不大的小水电站。
当时的华润集团涉足的竞争性行业很多，资产总量不大，正处于选行业、选业务的战略选型阶段，但电力行业从未离开华润集团决策层的视野。
电力行业进入门槛高，国家审批严格，没有行业经验做不了，一般民营企业也做不了。在此背景下，华润集团高层认为，应该增加电力资产配置，提高集团资产的安全性和整体盈利能力。此外，电力板块能提供相对稳定且较高的收益和现金流，与集团现有业务具有较强的互补性。
然而，在当时复杂的市场环境和行业形势下，华润集团并没有急于做实这个选择，而是决定先广泛评估，摸底调查部分省区的电力市场现状，以找准切入点，制定发展目标。
1999年底，华润集团企发部成立了电力组，彭城项目创业团队的几名成员随后来到香港华润集团总部。不久之后，他们便向集团高层提交了一篇题为《投资电力产业的思考与建议》的报告，建议成立电力公司，做大做强电力业务。
当时企发部有80多个项目需要跟进，针对当时企发部总经理陈朗成立电力公司的建议，时任华润集团总经理宁高宁欣然应允，但也提出了一个条件——“如果电力能够拿下一个控股项目就允许成立电力公司”。
接下来，电力组的目光锁定在陕西宝鸡第二电厂。但就在谈判即将见分晓之时，国家电力体制改革启动，所有电力资产交易与转让冻结，之前的所有努力化为泡影。
面对突如其来的行业政策巨变，电力组立即调整思路，重新找到了湖南鲤鱼江项目。当时与电力组展开竞争的是一家在业界享有高知名度的上市公司，对方提出控股和老厂员工选择性保留的要求，这让湖南省电力公司一时陷入两难。
相对知名企业，当时的华润集团在电力行业只是一名新手，唯有以诚动人。几个月的接触之后，湖南省政府和湖南省电力公司被华润的企业文化和理念所打动，最终同意华润作为大股东建设鲤鱼江两台30万千瓦机组扩建项目，但同时要求总经理由湖南省电力公司委派，且其建设队伍能够参建。
这样的要求对控股股东而言有些苛刻，但出于特殊时期的考虑，华润还是接受了。但在实际操作中，华润坚持两条原则：第一，在保证工程建设安全、质量、工期、造价的前提下，优先考虑湖南省电力公司的队伍；第二，坚持合作底线，对企业绝对忠诚负责，各股东方求同存异，确保鲤鱼江项目顺利推进。
“鲤鱼江里有鱼吗？”当时宁高宁对鲤鱼江项目寄予厚望，而后来的事实证明，鲤鱼江里有大鱼：两台机组于2001年11月开工建设，分别于2003年7月、9月投产，并将电送往电力紧缺的广东。投产后，鲤鱼江项目连续多年实现安全稳定运行，年平均利用小时达6600小时以上，发电煤耗、厂用电率等主要经济指标均达到了同区域内最优水平。
此时的华润集团深切体会到了中国电力行业广阔的发展前景，认为未来20年将是电力发展潜力最大、成长性最好的时期，同时徐州华润的建设模式、管理理念、极具创新精神的企业文化和优异的业绩，更坚定了其做大做强电力板块的信心。
至此，华润集团决定以鲤鱼江项目为依托，进军电力产业，并于2001年8月27日在香港注册成立华润电力控股有限公司。
收购“三部曲”
“三个三角洲，一条京广线”“2006年和2011年装机规模分别达到800万千瓦和2000万千瓦，年盈利水平分别达到12亿元和50亿元人民币”“在发展燃煤电厂的同时，积极关注并适时进入天然气、水力、核能、洁净煤等清洁能源发电领域”，仅仅成立一个月，华润电力就清晰勾勒出了未来的发展战略、目标和投资方向。
但就在华润电力成立的第二年，国家电力体制改革开始实行厂网分开，新成立的五大发电集团迅速在全国“跑马圈地”，抢占优质电力资产，华润电力遇到了劲“敌”。
幸运的是，在电力体制改革大幕开启之前，外资在中国投资建设了一批电厂，电力体制改革启动后，外资大规模撤离中国电力市场，这为华润电力带来了可遇不可求的发展机遇。
在此背景下，华润电力先是收购了美国赛德中国公司出让的温州特鲁莱电厂，后又于2002年7月收购了美国赛德和日本丸红联合体持有的湖北蒲圻项目。
万事开头难，当时负责蒲圻项目的杜华东远在湖北，成了“光杆司令”，揣着自带的8000元开始搭班子、招员工、技术谈判、搞基建……“彭城模式”在新项目上开始复制。
但新的问题接踵而至——湖北省政府要求华润电力必须全面继承此前外方已同设备供应方、建设方等单位签订的几十份合同，除技术方面可以谈判外，原合同规定的价格不能变。
杜华东万万没想到，外方的造价预算高达37.4亿元。他很清楚，如果完全执行原有EPC合同条款，将来经营会比较困难，很难达到华润电力的回报率要求。更为棘手的是，原合同约定的很多设备的技术参数无法适应电厂的运营要求。
面对半尺多厚的EPC合同文件，杜华东调动专业技术人员细看合同，填“陷阱”、补漏洞、找关键、开接口，共提出了298条设备技术方面的合同修改意见。
随后，华润电力与合作方开始了长达40余天的谈判，每天从上午八点谈判到第二天凌晨两点到四点。有一次谈判，设计院、供应商、承包商等单位来了24个人，华润电力却只有时任蒲圻电厂副总经理的姜利辉一个人。
1对24的谈判桌上，姜利辉胸有成竹，淡定自若。最终除两项意见没有谈妥，其余全部得到认可，原合同相关条款得以修改。
2002年底，又一个收购机会出现了——美国迈朗公司有意出让广东沙角C电厂30%股权。但沙角C电厂两台发电机的定子都曾出现过严重损坏事故，设备寿命是个未知数，收购存在一定风险，集团层面有不少反对声音。但支持收购的宁高宁等人认为，沙角C电厂有三台66万千瓦机组，在经济比较发达的广东发展空间很大。
当时，集团高层针对这次收购的讨论会一直开到凌晨两点。宁高宁询问财务总监集团账面情况，在得到“还有70多亿港元”的答复之后丢出一句话：“拿出3亿美元收购那个电厂。”
3亿美元在当时相当于24亿元人民币，对于当时规模尚小的华润集团来说无疑是笔巨资。宁高宁这个决定是大胆的，但他心里明白，收购这个项目对华润电力壮大资产意义非凡。
2003年初，在先后完成近4亿美元的收购后，华润电力资产规模迅速扩大，为提前进入资本市场奠定了坚实的基础。
为项目不怕“玩命”
伴随着收购和扩张，华润电力的机组单机容量从30万千瓦机组延伸到了60万千瓦机组。
常熟电厂是华润电力首个独资建设的电厂和首个60万千瓦项目，也是全国首批国产化的60万千瓦级超临界火电机组。无论对华润电力，还是对我国电力发展进程而言，该项目都具有里程碑式的意义。
从最初设计的两台机组到实现一年三投，华润电力在常熟又创造了一个电力神话。
时任常熟项目总经理的唐成回忆，当时江苏省有一批60万千瓦和30万千瓦的机组同时在建，两年后江苏电力市场供大于求、机组利用小时下降，电企生存压力加剧，残酷的竞争态势，让他十分担忧。
电力项目投资大、周期长，边界条件一旦形成很难改变，一个电厂的盈利能力从完成设计时就已基本确定。“就算常熟项目两台机组投产早、质量好、造价低，也不足以确保我们能在未来的竞争中立于不败之地。当大家的条件越来越接近时，我们凭什么能赢？”唐成的团队每天都在思考这个问题。
要想提高盈利水平就必须构筑成本壁垒，项目团队首先想到的就是扩大装机容量，再建两台机组，降低单位装机造价。但鉴于排水口和输煤系统的条件限制，当他将这个想法告诉时任常熟项目副总经理赵后昌时，得到的却是否定的答复。
“两台不行，能不能利用现有资源再上一台？”唐成没有就此放弃。输煤系统的输送能力供应不了三台机，就将输煤皮带的带速提高，皮带加宽，变不可能为可能。
三台60万千瓦机组的建设方案已定，就在常熟项目要全速推进之时，“非典”不期而至，包括常熟在内多地停产停工。但唐成却代表常熟项目向常熟市领导承诺：围墙内的事自己管好，保证不出差错，工程一天不能停！
在“非典”最猖獗的时候，项目团队全国范围内跑设计院、设备供货商，两天内往返两三次制造厂都是常事。为保证设备厂及时供货，他们甚至将管理延伸到最终端的材料厂家。很多厂家感慨：“现在很多地方都不上班，工作也停了，只有你们还在玩命！”
从2003年5月1日正式开工建设，到三台机组全部投运，常熟电厂仅用了三年。这期间经历了“非典”、供货紧张、竞争对手众多等诸多困难，但这些不利因素却在华润电力企业文化的熔炉里不断解决、消失，化为更大的动力，成就了常熟电厂2005年一年三投的行业标杆业绩和极具竞争优势的盈利水平。
“正是这种永不服输、力争上游的勇气和坚韧，让每个人都愿意为了共同的目标拼尽全力。”常熟的这段经历，让唐成深刻领悟到华润电力特有管理模式和企业文化的魅力。
