李照明:特别能战斗的队伍
李照明
原华润雪花啤酒黑吉区域公司总经理

 

我是1998年的时候跟华润雪花有接触,后来从吉林市政府副秘书长的职位上加入雪花啤酒。按当时的官方数据,中国有800多家啤酒厂,非常分散,年产量800万吨,也就是说在册的啤酒厂家平均产量1万吨,还有一些不在册的县级企业。那个时候,我就深深感觉到这种状态对中国啤酒业的发展是非常不利的,行业需要整合。我之前对华润有一定了解,觉得华润这种有实力的企业是可以胜任这项工作的,就有了共鸣,最后加入雪花。

 

这么多年来,雪花的成功首先是战略的成功,我们没有重大的失误,路子对了,成功就是速度问题。

 

可以说,雪花在重要的历史阶段,制定、执行了正确的战略。在我看来,我在雪花的职业历程中,雪花在不同阶段有三个重要战略。

 

第一,是初创时期到2002年以前的蘑菇战略(那时候还没这么称呼)。雪花的起步是很弱的,但那段时间发展得却很快。2000年前我们只有六个啤酒厂,而且还很分散。2000年开始有了安徽,2001年有了四川,之后陆陆续续地收购,加起来有了二三十个厂。实际上也是分散在各个地方互不关联,各有各的品牌,各有各的队伍,各有各的文化,各有各的操作模式。完全不一样,连兄弟都算不上。当时因地制宜地实行蘑菇战略是正确的,效率是最高的。蘑菇战略顺应了当时的实际情况,我们获得了快速成功,跟很多啤酒企业的策略都不一样,办法虽“土”,但效率最高。就这样,雪花完成了起步阶段的原始积累。

 

2002年战略研讨会之后,雪花提出来沿江沿海战略。蘑菇战略已经完成了原始积累,下一步走出去要往哪里走?朝哪个方向发展?便是沿江沿海。布局长江沿线、东部沿海地区进行扩张发展,这是对的。因为沿江沿海是人口稠密型地区,啤酒是人口拉动型消费,一个人能喝多少酒是有数的。另外啤酒消费也需要消费能力拉动,所以,沿江沿海地区是啤酒业的“黄金地带”。这个策略促成了雪花的快速发展。

 

2006年开始,雪花启动全国发展战略,全国布局,全面铺开。在全中国范围内找空白点,梳理哪里是我有的、哪里是我没有的,没有的地方我们就都要去,包括西藏、甘肃这类的边远地区。没有可收购的对象,我们就自己建一个工厂;没有建厂的条件,我们就把销售覆盖上。

 

由于这三步,雪花才做到了全国第一,后来居上。我们当时比燕京和青岛都小,大概就是这么十几年的时间,及时调整战略与时俱进,这是获得成功的最主要的战略因素。

 

除了战略的正确,雪花的成功还源于一只特别能战斗的队伍。 

>2010年的一场庆功酒会

 

雪花员工着装有自己的特点,很多公司的员工上班时都是西装革履,雪花则是除了开年会一般穿得比较随意,因为我们要跟市场上的客户保持一致;语言有自己的特点,比较幽默;做派有自己的特点,团队非常务实,不看领导脸色行事,经常跟领导的意见不一致,还勇于坚持自己的意见。很长一段时间,雪花跟股东、上级领导的意见不一致。但是为了事业的发展,雪花勇于坚持自己的观点,因为我们更了解我们的业务和市场;上级领导也报以开放包容的态度。

 

雪花团队是个好学上进的团队。上世纪九十年代,我们什么都不懂的,无论是生产技术还是市场营销,我们都是“初级阶段”。但是现在,雪花在啤酒行业是消耗最低、效率最高、市场上最能战斗的队伍。

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