温再兴 商务部市场秩序司原巡视员

流通连接供给与需求，是支撑社会分工与经济发展的基础。正是在欧洲大航海和地理大发现形成的海外市场体系和全球商贸“流通革命”基础上，工业化产品才能迅速实现价值和资本积累，引爆“工业革命”。对国家而言，流通体系的重要意义也不言而喻。孙中山曾将流通列入强国方略，“人能尽其才，地能尽其利，物能尽其用，货能畅其流，此四事者，富强之大经”。建国后，针对不同历史时期阶段的经济基础和发展需要，商品流通曾采用不同的机制和形式，一直发挥着稳定市场和支持调控的重要作用。进入“十三五”，国家在部署供给侧结构性改革和扩大内需的同时，也在同步推进提高流通效率、降低流通成本、加快现代供应链体系建设等工作。

相对于一般商品，药品有其特殊性，这使得药品流通成为一个相对独立的行业。但这个行业曾长期处于企业数量多、单体规模小、市场份额散、流通秩序乱的局面。近年来，在商务部制定的全国药品流通行业“十二五”、“十三五”发展规划的引导下，一批全国性和区域性龙头企业快速成长，行业面貌有了极大改观，呈现出做大做强、转型升级的新气象，华润医药商业集团就是其中最突出的企业之一。

商务部是药品流通行业的主管部门，我多年负责该行业管理工作，对华润医药商业集团、包括它的前身北京医药股份有限公司的发展，有较为深入的了解和直观的体认。在我看来，华润医药商业是一家对流通的本质特点和发展趋势有着深刻理解，充满自我革新和进取精神，能够主动发现并及时拥抱新方向、新模式的成功企业。

流通环节包括信息撮合、需求匹配、批量作价、实物储运、平抑波动、信用中介等多种功能，“效率”应当是流通的核心。简而言之，就是要以更低的成本、处理更多的商品、连接更广泛的客户。以“效率”为主线，可以更清晰的映衬出华润医药商业的发展。

2003年，华润医药商业集团的前身——北京医药股份有限公司现代医药物流配送中心建成，这是原国家经贸委34家物流建设重点项目之一，也是全国药品流通行业中的第一个现代物流建设项目。该项目通过考察、学习国外经验，与西门子德马泰克公司合作，针对药品监管要求，以及医疗机构客户数广泛、品规量众多、拆零处理率高、物动量极不平衡、储运标准高、配送时效强等特点进行设计，引入自动化设备、开发信息系统和再造运营流程。国内药品流通中使用流水线作业与调度、自动化拣选和传输分拣、WMS仓储管理系统等，都是在该项目中第一次实现。这一项目的成功，不仅使华润医药商业从传统的人脑记忆、人搬肩扛的手工仓储，进入现代物流，提升了服务水平和竞争力，也对行业起到了示范、带动作用。北京等地药监部门在完善行业准入、质量管理规范的工作中，也曾通过调研该项目制定现代医药物流认定标准等。

 

>2016年6月底，公司与北京市朝阳区将台社区卫生服务中心签约，正式启动社区送药上门试点服务

应该说在2003年，业内对建设自动化物流还存在明显争议。主流观点认为中国劳动力成本低廉是巨大优势，增加人工更适合国情，自动化设备的高额投入和折旧反而会成为企业负担。此外，当时很多企业做好上、下游客情关系就可以维持甚至扩大业务，靠“商-商”转手调拨也能赚快钱，缺乏技术升级的动力。不过，我认为这些观点对提高流通效率的紧迫性和实现路径的判断略有偏颇。华润医药商业在当时对行业未来发展趋势的认识是相当敏锐的，已经意识到上下游客户话语权和服务要求在变化，随着医院药品招标采购的推行和物流的发展，上下游之间的连接方式、连接能力和产业链关系将发生重大变化，流通不能仅是简单的贸易中间商和客情关系驱动，需要将高效率、低成本的物流服务作为核心竞争力。之后的行业发展也印证了这一判断，随着交易量快速增长和客户对服务要求的升级，药品流通企业在仓储作业中靠堆叠增加人工提高效率的做法，开始陷入了边际递减、趋近极限，物流的技术升级逐渐成为共识。

在2003年的现代物流中心建设中，华润医药商业另一个重要决策是自主开发WMS仓储管理信息系统。从后续发展来看，这至少带来三点长期影响。一是脱离了对外部成品的简单套用式依赖，倒逼自己将物流作业运营研究透；二是在日后扩展客户增值服务时，能自主快速响应客户的新需求；三是通过自主实施的过程，促进从凭经验、论资历的管理走向让大家围绕数据说话，用数据串联各管理部门。可以说，华润医药商业实现效率提升，不仅是由设备、工具带动，更是形成了内化的、组织性的效率提升，这是实现了真正意义上的“筑基”。

在完成效率“筑基”后，华润医药商业进一步推进了对效率的“复制”。2006年北京市率先探索基层药品供应保障体系建设的新模式，华润医药商业很快意识到向基层下沉的重要意义，积极参与遴选并成为统一配送商。为解决单一物流节点无法有效覆盖全市广域的社区、乡镇村的问题，对自主开发的WMS进行架构和功能升级，短时间内建立“市 - 区县”双层物流体系，在各区县快速设置二级物流节点和多仓协同运作，实现了基层药品统一配送。三年后，国家于2009年启动新一轮医疗卫生体制改革，将“强基层”作为重点，医改方案制定过程中曾对北京基层模式进行深入调研。华润医药商业将效率在城乡梯度上成功复制，是对我国药品流通行业规划中提出的“构建遍及城乡的流通网络”的有效支持，也是对国家医改中全面覆盖城乡居民、提高基本医疗服务和基本用药可及性的积极响应。

除了将效率在城乡梯度上输出复制，伴随着业务网络拓展，华润医药商业也在不断推进对效率做区域复制。华润医药商业从2005年开始走出北京，目前已成为在27个省份布局的全国性集团。在这个过程中，通过不断对收购的企业进行物流建设、WMS实施和物流管理技术输出等，形成了规范标准的物流节点布局，其间也在不断吸纳新技术，例如“货到人”拣选、AGV机器人、药品冷链、RFID应用等。在更高层面，华润医药商业也开发建设了用于打通各地物流节点、实现全国多仓运营调度与策略优化的物流信息平台。药品流通领域的异地多仓协同运营将是未来方向，也是国家正在推进的药品流通改革和“十三五”市场监管改革的要求，我相信，华润医药商业将真正成为全国一张网、一体化，并将对保障城乡药品可及性、降低整体药品流通成本、促进全国统一市场建设，发挥积极的作用。

华润医药商业的进取性和创新意识，使他们不局限于将效率在行业内复制，更积极向行业外、向客户延伸。2010年，华润医药商业与北京天坛医院合作，实施院内物流延伸服务，将物流管理技术和系统、设备，移植到医院内部，并建立线上对接的供应链商务平台，实现从医院药品采购到院内药库、病区与门诊药房全程连通的整体解决方案，帮助医院客户降低管理成本、提高效率。2011年，商务部组织召开医药物流服务延伸示范工程现场会，交流推广“天坛模式”等案例，启动医药物流服务延伸示范工程，服务模式创新这一方向得到行业内普遍认同，并写入了“十二五”全国药品流通行业发展规划纲要。

这种延伸，贯穿了华润医药商业的后续发展。“天坛模式”发展为医院智慧供应链HLI、区域基层医疗机构供应链NHLI；在基层医疗服务平台的基础上，发展向患者延伸的送药到家；在药品解决方案的基础上，延伸为医院内医疗器械提供耗材SPD、试剂集成平台和区域检验中心；在医院之外，延伸为面向诊所和药店的B2B电商“润药商城”和走进药店内部的“智慧药房”……对华润医药商业来说，这种延伸，是从商贸到物流，再向供应链服务转型升级的又一次起航，是站在提升供应链整体效率的高度上，延伸服务、融合边界、再造分工，向“价值创造”去延伸。 

 

>现代医药物流配送中心建成不仅使华润医药商业从传统的人脑记忆、人搬肩扛的手工仓储，走向现代物流，提升了服务水平和竞争力，也对行业起到了示范、带动作用

十九大提出了中国特色社会主义新时代的使命和目标，提出了实施健康中国战略、为人民群众提供全方位全周期健康服务的任务。要实现全覆盖、全方位、全周期，离不开药品流通体系的有力支持。我们也要看到，随着物流、互联网的发展，跨界竞争与融合开始出现，药品供应链正发生重构。在参与方更加多元化、利益诉求更加复杂化的环境中，更需要一个能够高效连接各方需求、平衡各方利益、改善各方效率的中间平台。华润医药商业应当积极关注国家关于促进“互联网+医疗健康”、发展供应链创新与应用等指导意见，坚定和加快向医药健康供应链综合服务商转型的步伐，继续延伸下去。这种延伸，从广度看，应当从连通制药企业、医疗机构、零售药店、医保支付、监管部门的大视野来构建药品供应链服务体系；从深度看，应当利用好与医疗机构的合作基础、自有连锁药店资源和华润集团多元化优势，进一步向患者下沉，延伸家庭配送、慢病管理等直达个体的服务；从动力看，应当主动拥抱互联网、大数据、物联网、人工智能、节能绿色等新技术，打造技术内涵、创新驱动的硬实力。

在变化的时代中，流通的本质不会变，但发展思路的顺势而变、创新驱动则是实现企业长远发展目标的致胜之法。回顾过去，华润医药商业围绕着以效率为核心，实现了从筑基到复制、延伸；面向未来，希望华润医药商业坚定以创新为主题，从价值连接、价值实现，走向价值创造，为健康中国的实现开拓奋进、再谱新篇。