邱华伟 华润三九总裁

三九是在2007年进入华润的，从2004年到2007年三九是很艰难的，业务发展停滞，市场地位下滑，产品老化严重，经营质量不稳定，企业包袱过重。

进入华润后，首先是对原有的复杂业务重新进行了梳理和划分，这其实是引入华润6S体系的基础。聚焦主业之后，在2009年下半年，华润三九引入麦肯锡帮助推动战略的制定，通过开展战略研讨，提升公司的战略思维，凝聚共识，明确了华润三九的使命（“关爱大众健康，专注药品制造，打造信赖品牌”）和竞争领域（OTC、中药处方药）。在集团的帮助下，华润三九形成了属于自己的“十二五战略规划”。战略形成后，在2012年开始推动华润三九的组织重塑，在重组前，华润三九基本上是法人结构的管理形式，进入华润后，开始打破组织边界，业务以产品线、品类为主开展业务分析和考虑，按业务及相关资产确立业务单元，划分利润中心。

在落实战略的过程中，华润6S管理体系很好的支撑了华润三九的发展。借助6S管理工具，结合华润三九的业务特点，公司逐步搭建起以业务为主体的管理报告体系，对战略执行的过程和结果进行监控和分析；同时三九的考核评价体系也发生了根本性的变化，从以前的预算考核，变成现在跟历史对比，并加入标杆对标。这对形成业绩导向思维起到了积极作用。

6S管理体系从根本上是一种管理思维方式，是经理人和团队对业务战略和商业过程的一种思维方式。华润集团借助6S管理体系实现集团的多元化发展和各利润中心的专业化管理。