2018年，当华润燃气人庆祝企业上市十周年时，他们中的很多人可能未曾料想，当年仅占华润石化6%的一小块业务，竟会衍生出一片市值700亿港元左右的商业版图，并为华润的商业帝国添上至关重要的一笔。
今天，华润燃气年销售天然气197亿立方米，用户达3081万户，拥有城市燃气项目238个，业务遍及全国25个省（自治区、直辖市），已成为中国最大的城市燃气运营商。然而要解读这块只有十余年历程、年轮尚浅的业务，透析它呼啸而起、继而一鸣惊人的历程，就不得不去挖掘过去十余年间它在商业决策中的逻辑思辨，拷问它激荡沉浮中的决断取舍，提取其行为背后隐匿的文化基因。为过往立传，为未来作序。
窥见商机
王传栋记不清这是第几次向集团领导提出做城市燃气的想法。
在他负责的石油气贸易还只是华润石化最小的一个业务板块时，王传栋就敏锐地察觉到了内地燃气行业的广阔前景。
当时，经济最发达、城市化进程最快的东部沿海省市对于管道燃气潜藏着巨大的消费需求。华润石化从韩国、新加坡、日本采购液化石油气卖给国内沿海城市的煤气公司，再由他们通过瓶装或管道送到千家万户。进入2000年后，中国的天然气消耗量的年均增长率已超过百分之十五，而天然气在中国能源中的比重却不到有些发达国家的十五分之一。巨大的数据鸿沟下埋藏着喷薄欲出的市场潜力和机遇。
然而同期华润石化经营的传统业务，已经遭遇了瓶颈与危机。
肇始之初就携带着浓厚“贸易基因”的华润最初设立石油部门，实际是为20世纪70年代初从大陆往香港出口石油。90年代以前，华润石化从事的是油品和化工品代理，做大宗贸易。90年代后期，在全集团向自营贸易转型、加速实业化投资的大趋势下，华润石化也经历了从代理到自营，再到经营加油站和油库的转型。成品油、加油站、轮船加油、化工和石油气等五项业务构成了华润石化的业务版图，其拥有的青衣油库，占据了香港石油市场30%多的份额。然而香港市场毕竟有限，在港的石化业务似乎很快就要触摸到了头顶的天花板。
2000年8月，国际原油价格突破30美元/桶，这之后很长一段时间，国际油价一路持续上涨，不再回头。对于缺乏上游资源的华润石化而言，原油价格上涨却未必是件好事。2001年，华润石化注入上市公司华创，华创提出“零售带动分销”的经营战略，这让非消费品的华润石化处境尴尬。果然，当年华创业绩中报显示，石油分销业务严重下滑，边际利润收窄，经营利润大幅减少近百分之三十。
世纪之交，为进一步打开市场，同时也为响应集团“背靠香港、面向内地、再造一个华润”的战略转型，石化开始尝试向内地发展，试图寻找能够“再造一个石化”的新业务，但效果却未能尽如人意。2000年开始，中石化、中石油两大石油巨头分别动用巨额资金在全国范围大举收购加油站，广东地区成为争夺热点之一，华润石化在这一地区的几乎所有目标油站都被两大集团视为重点抢购对象，石化在内地的油品经营业务遭遇了极大困境。
虽说在内忧外患的形势下谋求开拓新行业无可厚非，然而考虑到当时集团的大环境，王传栋想做城市燃气的提议却显得有些不合时宜。2000年前后的华润，正在大刀阔斧地清理旁逸斜出的枝蔓，收拢它前些年过于激进外溢的触角，在整个集团都在集中精力发展主营业务、压缩其他业务、做减法的时候，提出进军一个没有资源、没有经验、没有人才的领域，任谁内心都不乏忐忑。
可是，凭借17年在石化领域摸爬滚打的经验和商业直觉，王传栋隐隐觉得机遇或许如同擦出的火苗，如不趁热添柴，许就错过了它今后的燎原之势。于是，在2002年底华润石化的战略研讨会上，他再次阐明了向城市燃气行业转型的想法。
“我觉得可以试一试。”或许是被详尽周密的行业调研说服，或许是被自己多年形成的商业嗅觉引导，抑或只是被一个不惑之年的男人眼里栖息的创业之火感染，许多年后，乔世波回忆起当时的场景时说道，“传栋有一股拼劲，一股韧劲，想干事，也能干成事，所以，我觉得可以给他一个机会，让他去试一试。”
“两个半人”的闯入者
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时隔多年，已是华润燃气董事局副主席的葛彬还清楚地记得创业之初跑业务的那辆小轿车的牌号。
跟着几乎是“光杆司令”的王传栋，南京华润液化石油气公司总经理葛彬和华润石化投资部经理黄伟中，一起走上了住小旅馆、吃路边摊、全年无休的创业之路。当年，因黄伟中还要兼顾其他工作，这个团队由此获得了“两个半人”的戏称。
那是国内燃气行业的战国时代。中华煤气、新奥等燃气公司在国内已有了十余年的积累，而华润石化只是一个零经验的“门外汉”，无论地方政府还是燃气公司管理层，都难以接受跟一个没有任何经验的新手合作。寻找项目的难度之大超乎想象。
一年里，小轿车跑了几十万公里，冷遇和碰壁更是家常便饭，好在有心人天不负，2002年，华润石化顺利收购了一家南京的液化气公司，做瓶装气业务。然而王传栋真正属意的，是彼时方兴未艾的管道城市燃气行业。早先把液化气瓶卖到香港唐楼、村屋时，他就看到了香港楼房燃气管道化的趋势，而大力发展基础设施建设的内地，迟早也会走上同样的燃气管道化之路。管道燃气行业虽然前期投入巨大，但一旦管网建设完成后，即可收获长期稳定收益，成为企业的明星业务甚至现金牛。
在内地，作为社会公共服务行业的城市燃气一直以来都由政府把持，各地燃气公司组建之初多采取政企合一的垄断专营模式。2000年以后，随着改革开放深化和市场经济加速发展，城市燃气市场化改革大幕拉开，国家逐渐放松了城市燃气行业的准入门槛，鼓励资本以多种方式参与城市燃气经营。大量国有资本、民营资本迎来了燃气领域的“圈地运动”。
在华润进军城市管道燃气的第一个项目——连云港项目失利之后，燃气团队迅速调整了对于燃气项目价值的判断和投资策略。国际象棋大师卡帕布兰卡说过，要想赢，首要工作是研究残局。燃气创业小团队带着从失败中积累的关于市场预判、招投标、估值方面的经验，果断投入了苏州项目，它也为华润燃气实现了零的突破。
苏州项目可谓“虎口拔牙”，费尽周折。早在2002年10月，苏州高新区已与一家历史悠久的老牌燃气公司签订了合资意向书，高新区燃气市场基本成了别人的“囊中之物”。即便如此，王传栋仍不放弃，绞尽脑汁，开始一次次拜访有关部门。尽管“跑断腿、磨破嘴”，一开始换来的，仍是一次次的躲避和拒绝。为了苏州项目，他们在不到一年的时间里前往苏州近二十次。当地政府和苏州公司的管理团队逐渐被他们锲而不舍、务实拼搏的精神所感动。
项目真正的转机出现在2003年1月9日苏州市华润常熟发电厂的开业典礼上，省、市主要领导及集团领导都将参加此次典礼。王传栋闻讯后专程赶到常熟，希望集团领导能借机推动苏州燃气项目。可是由于会议安排的缘故，他不能出席典礼仪式，于是王传栋请人帮助，在用餐时增加一个座位，寻找机会向参加典礼的省、市主要领导汇报燃气项目合作的想法。后经反复沟通，最终苏州市主要领导表示欢迎华润投资燃气项目。经历千辛万苦，华润终于得到了通过投标获取高新区燃气项目的机会……
2004年1月，苏州华润燃气正式挂牌成立。2005年夏天，时任华润集团董事长的陈新华率部考察了苏州华润燃气。不久，陈新华便让王传栋以燃气业务发展为例，在集团研讨会上作了案例分享汇报。十年后，也是在一个夏天，王传栋在悼念陈新华董事长的文章中提到了当年那场汇报对燃气发展的深远影响，它“进一步统一了集团领导对开展燃气业务的认识，为2007年集团专门成立燃气集团并把燃气业务作为集团的战略重点之一，打下了坚实基础”。
斯人已逝，而当年那株幼苗，在前辈华润人用智慧和坚韧浇灌下，在无数肯定的目光与呵护中，早已亭亭如盖。
从“门外汉”到“燃气五虎”
从苏州开始，华润燃气开启了它高速发展的时代。
高层楼房里长大的孩子，可能无法想象在从前城市燃气供应紧张的岁月里，父辈托人买液化石油气罐的情形。2004年，《市政公用事业特许经营管理办法》正式发布，敦促政府以公开招标的方式择优选择城市燃气的经营者和投资者，推动了城市管道基础设施建设的全面铺开，城市燃气多元化发展的格局逐渐形成。此时，正值很多大型企业商业触手伸向下游燃气市场，悄然挑起了城市燃气行业的“战火”。
2004年9月，成都燃气宣布改制，公开招标，吸引了国内外多家管理经验丰富、实力雄厚的公司参与竞标。华润继苏州项目成功后信心大增，“对照全国地图找项目”，也加入了成都项目的争夺战中。
在成都燃气公司做尽职调查时，为了不遗漏项目的任何一个细节，在资料不允许复印的情况下，华润的团队一周时间用完了十几排电池，用相机拍摄了所有资料。通过测算和财报分析，他们确定成都燃气公司的毛利虽然不高，但现金流充足，且前期已剥离了不良资产，发展潜力大，是一个绝对优质的项目，值得花“大价钱”。
2004年10月31日，《华西都市报》用几近整个头版的篇幅，刊登了华润燃气一举拍下成都燃气36%股权的消息。半年后，华润和成都城市燃气公司组建了合资企业，并在短短一年内实现了净利润近150%的增长。与成都燃气公司的合资合同，至今仍是华润燃气并购协议的范本。
此后，华润燃气一鼓作气，连下八城，先后拿下无锡、富阳、临海、安阳、镇江、淮北、厦门、济宁等项目。
2005年，集团提出了“再造一个新华润”的目标。翻开那几年华润的大事记，人们会看到华润在以“建立主营行业领导地位”为核心的战略指引下，聚焦主业的频繁动作。战略的精髓在于取舍，只有每一项资源都摆在最合适的位置，企业才能找到自己的“帕累托最优”。当年，华润集团公布了主营业务的三大板块，即消费品的制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业。
在公用事业重要组成部分的石化业务上，依稀可以看到华润在那个年代大刀阔斧、去芜存精的魄力和勇气。2007年华润与中石化签订协议，将香港油气及内地城市燃气项目进行股权互换，将青衣及柴湾油库资产、香港20座油气站及油气业务资产转让给中石化。同时，华润获得了中石化在内地四个城市的燃气业务股权。
2007年，华润燃气集团刚成立不久，就获得了集团最佳增长奖。从当初的“试一试”到被业界冠以“燃气五虎”的称号，华润燃气已经成为营业额超20亿元的优质业务板块。
硅谷创投教父Peter Thiel说过，进步可以呈现两种形式。一种是水平进步，即从1到n；另一种是垂直进步，即从0到1。如果说华润如今的很多业务都有迹可循，那么燃气则是纯粹从无到有，从0到1，是从华润经理人的创业热情中催生出来的。
从2003年开始的四年时光，只是燃气业务为它波澜迭起的历程写下的一段序言，而在这里，却依稀可以辨识它日后种种成功的先决基因。2007年，华润燃气集团正式成立，全面进军城市燃气行业，一张布局全国的大幕开始拉开……
