精益管理,打通企业良性循环的经络
文/阮军【华润燃气(南京)市政设计】

精益管理不是照搬别人已有的成功经验,而是根据企业自身的特点,因地制宜,在实现精益管理的过程中,不断地摸索、试验、总结、提升,形成符合自身发展的一套行而有效的精益管理体系,而我们正在这样一条道路上,摸索前行。

 

在谈起精益管理之前,我想说个关于丰田的典故。其实,日本原本没有“丰田”这个地名,但随着日本丰田企业的规模和实力不断增强,遂产生了因它得名的丰田市。企业不仅名扬海内外市场,更赋予一个城市名称,如此大的影响和成就,我想很大程度上取决于丰田强大的生产管理体系。

 

日本丰田汽车的零配件并不是由丰田公司生产的,说白了,日本丰田汽车就是一辆组装车,所有的汽车零配件供应商都聚拥在日本丰田生产车间周围,经过不断地合作和磨合,在订货单下达的第一时间,迅速按照标准将产品生产出来,完全实现零库存。日本丰田在全球所有的汽车生产体系都是按照此模式。

 

为什么此模式能产生相当大的经济效益?在此,我想举个反面例子。上世纪90年代,国内有一家国有啤酒生产商,连年亏损,其根源就是在管理上,这家啤酒生产商从啤酒瓶、包装、瓶盖、原料等等都是自己操刀生产。如果这家啤酒生产商能专注于啤酒酿造技术的提高,而把其他的流程环节分配给专业的生产厂商配套,其成本定会得到有效降低。考虑到专业生产厂商之间还有竞争激烈,完全可在酒厂周围选取质高价廉的配套供应商,又何必闭门造车、低效循环?

 

从日本丰田和国有啤酒生产商的对比,可见一套完善和精益化的生产管理体系,对企业经济效益造成的影响。从精益生产衍生出精益管理的概念,顾名思义,就是通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入,让企业创造出更多价值,实现股东价值最大化。简单地说,就是要求企业的各项活动都必须运用“精益思维” (Lean Thinking) ,其核心是以最小资源投入,包括人力、设备、资金、材料、时间和空间,实现尽可能多的价值创造。

 

精益管理不是照搬别人已有的成功经验,而是根据企业自身的特点,因地制宜,在实现精益管理的过程中,不断地摸索、试验、总结、提升,形成符合自身发展的一套行而有效的精益管理体系,而我们正在这样一条道路上,摸索前行。

 

作为一家服务型企业,提升企业内部流程效率,做到对顾客需求的快速反应,可缩短从顾客需求到成果实现的过程时间,从而大大提高顾客满意度,稳定市场并不断扩展市场范围。同时,建立和完善自身的贯标体系、质量管理体系、产品成果标准化体系,使得产品成果的形成有据可依、有的可达,压缩了产品生产周期,提升了效率。但精益管理不是一味地压缩和减少支出,若只注重减少支出,而不是以精益思维将支出的人力和物力,转化成应有的回报和经济效益,非但不能从本质上起到精益管理的作用,更糟糕地是会折损员工士气。如何平衡成本、效率和效益,是精益管理中不得不深思的课题。

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