孙永强 “以人为本”要以“价值创造”为宗旨，这是华润置地20年来快速成长的基石。从组织和人才管理上，华润置地致力于建立有效的组织管控体系和人才管理机制，使有能力的人得到发挥、有潜力的人得到发展、有业绩的人得到重用，以吸引肯干事、会干事、干成事的人才与置地共谋发展。

“以人为本”是中国的思想传统，这种强调人贵于物的人本思想，早在春秋时期齐国名相管仲的《管子》一书中就有记载。“以人为本”也是华润一直秉承的企业文化，并作为企业的价值观，渗透在工作的方方面面。

近年来，华润置地越来越重视“以人为本”的落地机制，围绕“以人为本”，公司以价值创造为宗旨，明确了不同层级、不同价值链环节的员工应为企业创造的价值。员工无论新老、岗位、职级，只要通过努力为企业实现了价值贡献，支持企业可持续发展，公司都将给予持续的激励和成长平台。

以“价值创造”为宗旨进行人才管理

“以人为本”要以“价值创造”为宗旨，这是华润置地20年来快速成长的基石。从组织和人才管理上，华润置地致力于建立有效的组织管控体系和人才管理机制，使有能力的人得到发挥、有潜力的人得到发展、有业绩的人得到重用，以吸引肯干事、会干事、干成事的人才与置地共谋发展。

2011年以来，经过不断总结和摸索，置地已形成了以OTDP（组织与人才发展流程）为载体，以提升专业任职能力和领导力为目标，以关键岗位人才管理为核心，围绕价值创造的“选用育留”人才管理建设思路和框架。

组织管理方面，我们从组织结构、组织能力和组织氛围三方面着手，引导各级经理人对照业务需求进行自我反思，找到组织能力与业务需求之间的差距，制定改善举措并落地执行，以推动组织高效运转、提升组织能力、实现组织的价值创造。

人才管理方面，我们明确提出基于价值创造的关键岗位人才定义、“业绩+能力+潜力”三维评价模型、高/中/基层领导力素质模型、各专业序列的任职资格标准模型及“四高”（高抱负、高投入、高成长、高承诺）潜力模型，明确了对各类人才的评价维度和评价标准，以提升人岗匹配度。

具体操作上，首先，通过OTDP识别组织目标和现有人才；第二步，通过年度预算编制管理，明晰人才缺口和内部可调配资源；第三步，通过各专业条线的管理专业化建设，合理配置人才资源，有组织地发挥和创造更大价值；第四步，在跨业态人才交流方面，制定了《华润置地跨业态人才交流管理细则》，鼓励开发系统、商业系统、物业系统之间的人才交流转岗，并通过设定转岗过渡期和转岗培训计划，促进适配人员的转岗成功率。

以“价值贡献”为核心进行人才评价和激励

落实“以人为本”，需要遵循“价值创造——价值贡献评价——基于贡献的价值分配”这一管理逻辑。华润置地从业务特点和发展需要出发，基于价值贡献评价，结合市场化原则，优化并建立起适配各业态、各类人员发展的绩效管理和薪酬激励体系。

绩效管理方面，我们结合公司业务和组织管理要求，从升级绩效管理体系、提升绩效管理技能、引入OKRs（目标与关键结果管理）三方面推进绩效管理工作改善提升。关于升级绩效管理体系，我们围绕开发系统核心价值链环节价值创造点的分析，梳理了典型岗位绩效考核要点；围绕公司对不同类型人员价值贡献的要求，调整了绩效评价方式，完善了对价值贡献点的评价。在提升绩效管理技能方面，我们针对各层级管理人员的绩效管理技能提升需要，自主开发了华润置地绩效管理培训课件，落实以“价值贡献”为核心的价值评价理念，提升各直线管理者的绩效管理水平和能力。根据业务发展需要，我们还引入了OKRs绩效管理方法，以支持新业务（海外业务、电商业务等）的绩效管理体系建设。

薪酬激励方面，我们坚持市场化和双对标原则，加强薪酬管控和合规化管理，建设多元化薪酬激励体系，实现员工收入与组织业绩、人效提高以及个人业绩贡献的紧密相关。

激励模式创新方面，我们根据业态行业、岗位价值以及业绩贡献差异，力求实现人员薪酬激励的多元化和差异化。如在同一薪酬体系内，关注不同岗位市场价值、岗位价值的差异。此外，公司还在探索新的激励模式，研究及试点开展项目跟投，鼓励关键岗人员与公司共担经营风险、共享收益；开展短期激励体系检讨和设计，突破结构化激励的限制，加强员工收入与组织业绩的关联性。

以“能力提升”为目标支撑人才和组织发展

“以人为本”还表现在赋能上，即培育员工能力。华润置地以服务公司战略、牵引业务发展为导向，搭建了专业赋能与人才培养的平台和体系，包括“三类培训系列项目”以及“三个支持平台”。

三类培训项目包括以培养管理人才、开拓视野与新技术应用、提高领导能力为目的的高/中/基层领导力培训项目；以总结贯彻专业管理之道，提高组织专业管理能力和价值创造能力为目标的专业能力系列项目；以系统培养基层员工，提高通用职业技能、个人职业发展为目标的通用能力培训项目。此外，还包括关于新视野、新趋势的培训内容，如创新、互联网经济、新商业模式、新生产技术等主题。

三个支持平台包括培训信息化管理平台、线上学习平台、内部讲师与课程发展平台。

如何推动成果落地与执行？承接“专业管理之道”的成果，我们开展了专业能力提升培训，即在中基层员工群体进行轮训，提升员工专业执行能力，形成统一的工作语言和标准，让“专业管理之道”的成果能够支持、指导、牵引具体的业务工作。

基于员工岗位工作需要和能力提升需求，华润置地还设计实施了针对全体员工的通用能力培训项目，如地产价值链业务知识、业务技能以及与职业发展匹配的能力提升培训等。

傅育宁董事长曾在华润大学的授课中讲到，一个优秀的企业应该有一种人文情怀，在企业内要倡导关爱员工、以人为本的经营理念。华润置地结合自身实际建设“以人为本”的企业文化，实质上就是坚持以“价值贡献者”为本，把“尊重人、关爱人、培养人、发展人、成就人”真正落实到我们的管理和行为中，助力实现价值创造。