时下的私募基金市场，差异化竞争是主旋律。市场上的参与者众多，各家都面临越来越严峻的挑战，各家也都有突围的机会，关键在于能否形成自己的特色，进一步培养自己的品牌和能力，方可不被淘汰。

如何建立具有华润特色的产业基金？本期特别邀请了方源资本管理合伙人 CEO唐葵，黑石集团（香港）有限公司董事总经理、中国房地产部总裁王天兵，以及Cerberus Capital亚太区董事总经理、中国区总裁花醒鸿，共同为华润产业基金的成长“坐诊把脉”。

唐葵｜方源资本管理合伙人 CEO 方源资本是中国最大的私募股权投资公司之一，旗下管理资产大约为24亿美元。其投资领域主要为受益于长期需求增长及满足日益增长的中国中产阶级需求的行业。在医疗健康，消费零售，媒体及文化娱乐等行业板块具备丰富经验，其有限合伙人包括加拿大国家退休基金、安大略教师退休基金以及新加坡淡马锡控股。

基于“华润”良好的企业形象、产业资源等，华润集团的产业基金业务已具备了做好的基础。建议注意几个问题：一是基金是团队作战，团队内部必须达成共识，出现意见分歧也能短时间内解决。举例来说，弘毅投资主要以联想的人员为班底，核心人员有统一的文化认同，外部加入的人员也能认可这一文化，才是成功的重要保障。二是基金的激励机制一定要市场化，有竞争力，即使不能达到最高标准，也要有稳定的长效机制保障。决策机制和激励机制一定要在基金成立时就设计清楚，否则之后再做调整会比较困难。三是建议统筹多个基金的中后台，如财务、法务等职能。凯雷、黑石等多支基金管理公司的模式就是如此，有助于节省成本。三是可以考虑请外部专家为投决会做顾问，提供决策参考。

王天兵｜黑石集团（香港）有限公司董事总经理 中国房地产部总裁 黑石创建于1985年，是全球最大的另类投资管理机构，总部位于美国纽约。截至2015年底，黑石管理资产余额已达3360亿美元。黑石的主要业务由私募股权基金、私募地产基金、对冲基金组合、信贷投资部等组成。

华润集团拥有多元化的产业组合，多个行业具有成功的投资运营经验，完全有能力发展产业基金类的另类投资业务。就华润目前的产业基金发展规划，有两个建议：一是除了中后台统筹以外，建议还应当在所有基金的投资决策层面建立统筹协调机制，比如有部分高级别人员同时担任不同的基金IC成员，避免山头林立，并确保跨行业经验以及广泛的信息共享。黑石管理的基金虽多，每个基金的决策机构形式可以不完全一致，但单一业务条线的投委会只有一个（比如地产业务投委会）；同时，黑石主席施瓦茨曼（Stephen Schwarzman）参与每个业务条线的全球投委会，并拥有一票否决权。二是基金团队成员之间在理念上不能有较大差异，背景不同、专长不一的团队组合需尽快达成共识，在关键问题上必须步调一致。

花醒鸿｜Cerberus Capital亚太区董事总经理 中国区总裁 Cerberus Capital是美国最大的私募基金股权投资公司之一，专注于投资不良资产以及扭转困境企业状况，总部位于美国纽约。美国前副总统丹·奎尔和前财政部长约翰·斯诺为该公司联席董事长。目前管理资产约240亿美元，旗下40多家投资组合企业涵盖航空、汽车、金融、医药、科技、运输、生产制造等多个领域。

Cerberus Capital的特点是拥有一支150人的全职运营管理团队，投资专长和运营管理专长相结合，从项目的寻找、筛选、尽调，到制订被投企业扭亏为盈的计划，整个过程都由这支团队负责。华润的产业资源与投资经验有助于偏向产业投资的各类基金运作。建议华润在发展产业基金业务过程中注意以市场化为基础，为优秀、称职的一流基金管理人员提供市场化的激励机制，保证激励机制跟公司长期发展利益的一致。此外，建议华润除了作为基金GP以外，可以设置部分自有资金投资，与基金共同投资，分享投资收益。

【集团战略管理部金融组 宋群超供稿，本刊整理】