赵晨轩 未来，我们将不断加强“内功修炼”，注重各个商业项目的全产业链运营能力，增强各个环节的核心竞争力，使华润置地在商业地产领域继续保持领跑者的地位，为所到之处带去更多改变。

“双十一”期间，电商的销售业绩吸引了多家媒体铺天盖地的报道，似乎再一次向公众验证了电商的迅猛发展和实体商业的颓势。然而就在这期间，华润置地用实力为实体商业开拓了另一番天地：乘“双十一”大潮，全国各商业项目顺势展开营销活动，“双十一”当日（周三），20余个项目中有10个场销售额比前一个周三高出50%，有的甚至达到100%。

纵观2015年，可谓华润置地购物中心的“丰收年”， 3个万象城、4个万象汇相继开业，全国在营购物中心项目已达20个。未来，商业地产的业务比重还将不断增加。

商业地产的迅速发展，为公司业绩增长带去了可持续的利润，也对公司运营和管理提出新课题。华润置地的购物中心从运营伊始，就在当地保持着较高的客流量和销售额，这与公司专注产品细节、注重顾客体验的运营策略密不可分。同时，得益于近年来公司积极运营互联网相关技术与自身项目特色相结合，我们更加注重在细节的考量和研磨，从商业地产的土地获取、规划、设计、施工，到招商和营运推广，全价值链把关，提升商业地产的管理能力。

设计：成本致胜

购物中心的盈利能力通常用投资回报率来衡量，投资回报率=（经营收入－管理费用）/（地价+建安成本）。在保证各个商业项目品质的前提下，提高项目前期管理能力。是公司在运作项目的过程中形成的有效的成本管控手段。

赣州万象城在设计施工阶段，就采取了多种方式来有效降低建安成本：比如地下室通过优化机房、管井的位置和大小，多出了约76个车位；地上部分通过优化机房、管井、后勤走道、层高，使可出租面积达到了66.8%，高于华润置地62%-65% 的平均水平；供电容量经团队优化后由原定的25000个千伏安降低为21000个千伏安，节省了百万级的总价；水箱设计从400个立方优化到190个立方，基本减少了一半。不锈钢水箱每立方的单价基本在1200元到1600元，200个立方带来的配套节省费用相当可观。

招商：业态维新

全球管理咨询公司贝恩报告显示，大中华区（包括香港、澳门和台湾）个人奢侈品销量增长率从2013年的2%下降到2014年的1%， 2015年个人奢侈品销量增长率可能会下降2%-4%。加上经济增速放缓等因素对奢侈品业态造成的持续影响，延缓甚至暂停开设新店是奢侈品牌未来的主要工作。面对新常态，华润置地一方面有取有舍，降低奢侈品业态比重，另一方面适时调整目标客群，增加家庭体验业态。

在品牌供给短缺的情况下，华润置地适时减少高端定位的项目数量，聚焦重点项目，集中资源为部分优质项目争取高端定位的实现，同时也在积极寻求与新晋品牌合作的机会。总的来说，关注奢侈品市场的走向，维护拓展积极的奢侈品品牌，对新进入国内市场的奢侈品品牌保持高敏感度，及时建立联系，是华润置地当前的策略。

高收入阶层的家庭客一直以来都是华润置地的主要目标客群。为适应顾客的消费需求，商业项目也作出了调整。随着儿童、家庭体验业态在华润置地商业所占比重的增加，很多项目在招商时破除了购物、餐饮、娱乐“52：18：30”的黄金比例法则，取而代之的是购物、餐饮、休闲“1：1：1”联袂主演的消费模式。以儿童及家庭客为主要目标的消费业态的增加，不仅对孩子的成长更有帮助，亦能极大提升项目的聚客、留客和盈利能力，增强与购物中心其他业态的互动作用。

营运：聚客为王

体验性活动以其较强的参与性受到各品牌商户的青睐。华润置地的商业项目也在不断寻求与体验性活动的结合点，更多地发挥体验性活动的吸客作用，针对目标客群（高收入人士、家庭客）整合场内资源，发挥体验性活动的聚客作用。

9月26日-10月7日，沈阳万象城举办了一场海洋球活动，用200万个海洋球搭建了超巨型室内海洋。为期13天的活动吸引的总客流近52万，与去年同期相比增长约70%，仅门票收入就达240万元。这期间，整个万象城总计接待顾客近65000人，平均每天接待顾客5000人，营业额同比增长27%，其中餐饮业态营业额同比增长55%，儿童业态营业额同比增长40%。这场以儿童为目标客群的活动，不仅带动了以儿童为主的相关业态销售额的增长，还实现了万象城整体销售额的增长。

完善万象会会员服务体系，也是我们增强客户黏性的重要方法。以万象城为例，目标消费者为高收入人群及家庭客，这部分人群在购买产品时选中的不仅仅是产品，还有产品背后附加的服务。那么以这部分人群为服务对象的万象会，在提供相应的会员服务时也应更加注重为客户提供尊贵的心理感受。比如一定级别的会员能够享受大客户经理为其在万象城提供的一对一全程服务。

此外，华润置地还借鉴香港商业地产的营运管理经验，将营运部定位为租户服务的大管家，通过完善的营运服务管理体系管理场内工作，在商户进场、运营、撤场等各个环节提供及时有效的支持。事实证明，各家商户也愿意跟随华润到各项目开拓业务，这与营运团队在为商户服务的过程中对执行力和诚信度的重视息息相关。

多个商业项目的实际操盘经验，为华润置地商业团队积累了项目规划、建设、运营管理的全程管理经验。以此为基础的商业地产事业部标准化建设也开展得有声有色，《华润置地（在建/在营）商业项目计划管理制度汇编》制度的建立，涵盖了拿地、设计、工程、招商、运营全体系的重要节点——包括在建的70多个节点和在营的10个节点，为项目开发、运营提供了一套可借鉴的体系，也为实现高品质项目管理提供了保障。目前，总部商业地产事业部也打算将此体系推广到各个大区，并建立定期巡检机制，增强对关键节点的考核。

更为重要的是，我们还培养了大量商业人才，形成了从前期投资选址、规划设计、产品定位，到开业筹备、招商、运营的全链条专业团队。与市场竞争对手相比，我们在创新能力上还有更多的提升空间，未来，我们将不断加强“内功修炼”，注重各个商业项目的全产业链运营能力，增强各个环节的核心竞争力，使华润置地在商业地产领域继续保持领跑者的地位，为所到之处带去更多改变。