圆桌会上的“十三五”关键词

在集团召开的2016年经理人工作会暨“十三五”战略规划研讨会上,300多位经理人围绕“十三五”发展战略进行了热烈的讨论,为处在重要转型期的华润建言献策。就这场思维碰撞的盛宴,本期杂志辑录了部分精彩内容,希望以此启迪思维、引发探讨。

 


对傅董提出的“十三五”发展的总体思路,特别是“双擎两翼”的战略构想和六大战略举措有什么建议?

关键词:创新、新兴产业、国际化

① 创新要加强把握能力,基于现有业务进行创新的风险较小,成功概率高。培育新的业务、进入新的行业要加强研究,尤其是要采取前瞻性的战略眼光。可以鼓励员工内部创业创新,并设立相关机制,建议集团成立PE/VC给予支持。

② 新兴产业可以向公共事务方面考虑,比如水务、分布式能源、充电站等;产业基金也应当有明确的战略目标,中短期定位应该为现有产业的延伸发展,而不是纯粹为投资者实现回报的金融类基金 。

③ 在国际化方面,我们需重点培育自身的核心竞争力,汲取国外优秀企业的经验,利用国外的低成本,将国内的产能优势转移到国外,建厂运营,同时对国际化国家的选择和进入策略等方面加强系统性研究。还可以总结集团过去全球化失败的经验,梳理当时每个市场、每个项目成败的原因,形成《走出去经验手册》。

对罗总工作报告中关于2016年的重点工作安排有什么补充和建议?

关键词:做实实业、加强管控、EHS

① 要将核心产业做实做强,降成本,提高运营效率,进行差异化发展。并在此基础上,将实业插上翅膀,进行转型升级。

② 加强管控的目的是提升价值创造。集团在加强管控的同时,应加强专业方面的支持,成为利润中心的业务伙伴。

③ 未来在外延并购时,应从前期加强对EHS方面的关注,从机制流程上加强EHS的前期参与;尤其是面对终端客户的业务,在客户服务,质量方面还有较大的提升空间;在关注经营规模、业绩的同时应加强对服务、质量的关注和投入。

对于集团“十三五”业务发展规划还有哪些建议?

关键词:“三去一降一补”、海外业务、薪酬体制、平衡收益

① 虽然国家战略要求去产能去僵尸企业,但需要根据不同企业来进行不同处理,我们可以从并购、清算、资产重组等方面考虑,而不仅仅是单独的做减法。

② 在海外业务方面,组织建设和人才储备缺乏支持,集团应考虑成立专业的海外事业部,来保障和统领海外业务的发展 。

③ 建议重点推动薪酬体制改革。目前薪酬激励政策的不明确给中层骨干、市场化员工带来了诸多困扰,集团人力资源部应深入研究并推动制度的确定。

④ 产业边界模糊之后,各个业务单元交叉部分可能会培养出新的增长点,在产业创新方面,集团需要容错机制、激励机制和转移定价机制。更重要的是要平衡好当期收益和长远布局之间的关系。

集团在资产组合优化与行业进退中应重点考虑哪些因素?

关键词:多元化、竞争力

① 行业退出需要有量化的指标和清晰的标准,而且进退方式可以多元化,进不一定要控股,可以通过参股方式;退也可以采用降低股权等多种方式。

② 还需考虑自身的竞争力。对行业而言,过去考虑盘子多大、发展有多快,过度关注高回报;进入“十三五”以后,需要关注行业自身的持续性问题,例如大健康、消费类等一些未来需求可以持续性增长的行业,集团需要考虑资源上的倾斜;同时对于国家支持的行业,集团也应当考虑进入。

如何促进华润文化融合落地?

关键词:共性个性、针对性、规范描述

① 文化落地重在集团和具体利润中心的衔接和结合,企业文化需要转化成基层员工听得懂、愿意相信的方式和语言,用多样化的方式渗透、引导,而非宣贯。

② 对文化要有规范描述,制定一定的规范性条例,和一些具体的违规情境说明,比如对“诚实守信”要有具体的案例描述、行为规范,要做到入职前事先培训、宣贯,入职后加强监督,对各级岗位都要有具体要求,加强约束。

③ 价值观在不同的新并购企业中需要有所侧重,建议集团可针对不同收购企业的性质,给予针对性的指引,例如民营企业自身更为关注业绩导向,但在诚实守信方面欠缺。

落实集团全球化战略和互联网战略,对人才战略有哪些需求和建议?

关键词:试错、激活内部人才、检讨机制

① 制度设计上应允许试错以激发更多的创新人才,新的创新领域(比如大健康)需要股权激励薪酬体系以配套,需要创业平台和保障机制来吸引、留住创新人才。

② 能否利用全球化及创新的业务去盘活一些存量的业务,激活一些内部的人才,从而使人才有归宿感;在国际化的进程中除了引进海外的人才,还要让我们的经理人走出去,进行学习与了解。

③ 要考虑海外人才与全球化的配合度,海外生流失率较高,需要检讨海外生的培养机制。除此之外也需考虑招聘有海外工作经验的专业人才,加强海外当地员工的归属感、文化认同。

互联网时代,新技术(移动互联网、大数据、云计算等)正在冲击、革新甚至颠覆传统行业,重塑竞争格局。华润集团及各SBU/BU应该如何应对?

关键词:互联网、尝试性介入、先外再内


① 互联网是一种提高产品销售量的工具,我们应该知道自己的需求和核心竞争力所在,在未做好各利润中心的运营工作之前,可以尝试性介入互联网,在确定有能力和机会的前提下再全面进入。

② 传统行业对互联网的应用,很多情况是要先经历亏损,这样就会导致执行摇摆,甚至丧失机会,建议相关的业绩评价和考核机制要从长期角度考虑,也要有相应的容错机制。

③ 华润的相关行业多是民生行业,在拥抱互联网的过程中,建议采用先外再内,先利润中心再集团集中的思路。 相关的新业务,如华润通,一定要从客户端出发研究需求,来开发产品,是客户需求什么做什么,而不是我有什么做什么,并要有相应的专业人才做支持。

“十三五”期间,华润集团信息化工作的总体目标是通过IT与业务的深度融合创造价值,各单位应该如何推动?需要集团提供什么支持?

关键词:企业特点、需求、载体

① 应该是业务推着信息,而不是信息推着业务。需求应该由业务部门提出,信息部再将新的技术介绍给业务。

② 利用好现有管理信息的载体,如6S管理报告、5C报告,将内部管理信息有效地集成起来,发挥效力,从而对一线业务管理者提供前瞻性的帮助。

(本文摘自集团“十三五”战略规划研讨会讨论成果汇报)

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