如何赢在“十三五”?

尽管集团2016年经理人工作会暨“十三五”战略规划研讨会已经落幕,但华润经理人对“十三五”的思考没有停止。如何从这场思想风暴中汲取对业务有利的内容,寻找“十三五”破冰的关键?如何将战略规划与实践有效结合,让转型之路更为明朗?华润的诸位经理人给出了他们的观点,也期待诸多感悟能激发更多华润人共同探讨、思考华润的未来。

原 强
集团人力资源部总监。曾任集团监察部总监、人力资源部高级副总监、华润置地高级副总裁兼武汉大区总经理等职。



配合集团业务战略,“十三五”期间人力资源工作将重点关注基础的夯实和效率的提升,发挥“行内专家、业务伙伴、共享服务”的作用,推进人才队伍建设、人才管理机制优化、组织效率提升等工作。人才队伍建设方面,集团将加强“四层三类”人才队伍建设,重点关注创新、国际化、资本管理等战略需要的人才。坚持自主培养和外部引进补充并重,发挥集团雇主品牌优势,加大人才引进力度;建设海外人才库;以华润大学为平台,搭建适应业务需要、具有华润特色的人才培养体系。人才机制优化方面,针对职业发展通道不健全、关键人才流失、激励机制不够完善等问题,实施改进举措。总结水泥、置地、电力等试点单位实践经验,拓宽人才发展通道,为专业人才提供更为广阔的施展平台。遵循市场化原则,完善薪酬激励机制,坚持业绩薪酬双对标;探索国际化、产业基金等新业务的激励模式及内部创新创业机制,打造集团创新平台。组织效率提升方面,按照集团四级管控要求推进组织变革,优化管控流程,提升组织效率。将人效指标纳入人力资源规划和商业计划,推动人效水平较低的单位加强岗位定编管控,并通过专业素质技能培训,优化人岗匹配,促进劳动生产率提升。

陈 荣
集团财务部总监。2007年加入华润。



刚刚过去的五年,集团保持了稳健的发展步伐,经营业绩再次迈上了新台阶。两个五年交替,宏观环境愈加复杂,如何应对多个行业板块增长放缓、回报下降、风险上升所带来的挑战,成为“十三五”开局之初必须破解的难题。近期,中央提出了2016年经济工作的五大任务—— 去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板,这恰巧也对应了集团在高速发展之后如何实现价值提升所面临的一系列问题。从华润财务管理的角度而言,有很多工作可以做:去产能方面,深化新产业的研究,通过“进退升降”实现资产组合的优化,发挥财务在资本管理和资本运作上的优势;去库存方面,持续推行营运资本一体化管理,将存货、应收账款和应付账款结合起来制定综合效益最优的管理举措;去杠杆方面,在加强防范财务风险的同时,拓展融资方式,增强财务弹性,为集团可持续发展预留空间;降成本方面,多举措提升各业务板块的回报水平,增强现金创造能力,降低综合融资成本和税负成本;补短板方面,提升财务信息化水平,加快推进流程优化及财务共享,打造全球一体化的现金管理系统,实现集团价值型财务管理“全覆盖、均好性和促效率”的工作目标。实现集团可持续发展的长远之策必须倚赖集团“转型和创新”管理主题的落地执行。转型动力源自危机意识,转型变革也带来了难得的机遇,这将激发出更大的再创业激情。新的五年已然开启,在国家调结构的背景之下,必然会有更多的价值洼地浮现,顺应发展趋势,坚持市场信念,集团财务职能线将围绕价值驱动因素,持续提升管理水平,为集团迈出“再出发”的坚实步伐提供积极支持。

王 彦
集团审计部总监。



“凝心聚力、转型奋进”,“固本培元、创新发展”,傅董和罗总这两份分量十足的报告,让我们深刻感受未来形势紧迫的同时,也充满了激情与信心。“转型、创新”这四个字,对于身处全球经济不景气、中国迈入新常态,且经历了刻骨阵痛的华润来讲,无疑比以往任何时候都更具深远意义。当现有产业相继遭遇瓶颈,当经济复苏困难重重,当“四降一升”矛盾愈发突出之际,转型于华润而言已是在弦之箭。只有转型,才能开辟新的市场,获取新的资源,打造新的业态,才有可能逐渐走出困境。作为亲历了两次转型的华润人,这次转型,我想对集团的考验和挑战是巨大的,不仅是因为要面对更多的不熟悉:崭新的行业、陌生的市场与环境、多样的“实业、金融+互联网”商业模式的涌现……同时,更要面对核心竞争力的再一次全面提升。正因如此,当下的转型驱动力也唯有创新,这并非简单的改良,必然是具有补短板性质的根本性变革。非如此,不足以推动这场意味深远的重大转型。我们也坚信,在历经风雨洗礼又始终众志成城的华润人的努力拼搏下,集团定能再次高扬云帆,达至梦想彼岸。

濮 实
华润五丰有限公司助理总经理,负责华润希望小镇的产业帮扶和管理工作。2004年加入华润,曾任职百色华润希望小镇项目组长。



扶贫工作已经被列为了“十三五”规划的十大目标任务,希望小镇则是华润定点扶贫的探索及尝试。傅董曾说:“十三五”期间,我们要充分利用华润产业帮扶的优势和实践经验,继续做好老区扶贫工作,推进希望小镇建设,创新帮扶模式,探索华润希望小镇产业扶贫和“好产品、好渠道”战略结合的新模式,为华润树立良好的社会形象。

对于未来产业扶贫工作,我也有几点体会:今后集团的产业帮扶工作,应该立足于核心产业优势,逐步形成“可持续、可推广”的商业化运作模式。所谓“可持续、可推广”,就必须和业务实际结合起来,寻找商业机会,没有共赢的公益只能是空中楼阁,无法长久坚持。另外,精准扶贫应该与“好产品、好渠道”战略结合起来,扶贫创造的价值,体现在原生态地区的农业现代化改造,这契合了现代人对农业好产品的消费需求。我们要利用华润优势将好产品分销出去,将精准扶贫做出华润特色。最后,我们可以利用集团创新机制和产业孵化机制,积极探索进入农业领域的机会,创造集团新的业务增长点。在“十三五”期间通过创新和孵化,努力实现企业、政府、农民的三方共赢。

徐 健
华润万家有限公司高级副总经理、首席市场官,兼任Tea中国业务总经理。曾任家世界连锁商业集团有限公司店长、大区总裁、执行副总裁、首席采购执行官;华润万家有限公司西北区总经理,助理总裁、副总裁。



面对整体经济放缓、电商冲击等外部影响,对于身处融合的特殊时期的华润万家来说, 如何克服传统零售业瓶颈期,促进企业内涵式增长成为了当下迫在眉睫的重要议题。

效率作为零售最重要的基本动能之一,必须引起高度关注,尤其是运营、商品、系统、流程、决策等方面效率的提升。同时,要积极尝试创新,拓展业务创收机会,除了等顾客“走上门”外,更应该考虑如何“走出去”,进而把社会各方优势资源有效“引进来”,推动业务创新和发展。针对零售业人员流动性问题,人才的发展与保留很重要,我们可以强化推行公平公正的激励考核机制、深入推进人才交流和轮岗、推动关键岗位继任人体系搭建等,多效并举满足企业发展需求。“十三五”规划给我们带来了机遇和挑战,长远来看,企业的可持续发展只有在转型中才能重焕生机,这就要求我们在面对变革时要比以往更有勇气、定力和信心。

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