红色华润的青色事业
文/余忠良【集团战略管理部高级副总监】
在正确战略的指引下,华润水泥人才能不畏强敌,努力学习,顽强拼搏,快速掌控核心资源,不断提升核心能力,成功地实现了由“半个水泥厂”到区域龙头的逆袭。

 

自上世纪80年代末我满怀憧憬走出大学校门、加入到华润这个大家庭以来,已经20多年了。在这20多年的时间里,我有幸见证了中国改革开放与经济崛起的伟大历程,也有幸亲身经历了华润从“贸易向实业”、从“财务管控向战略管控”、从“立足香港、背靠内地、面向世界”向“立足香港、面向内地”等几次重大的战略转型。通过转型,华润从激烈的市场竞争中脱颖而出,在多个行业取得了领先地位,成功实现了两次“再造”,成为《财富》全球五百强的一颗新星和央企的一艘旗舰,这其中凝结了成千上万华润人的汗水与心血。华润人的奋斗历程,如万马奔腾,又如百川归海,汇聚成如江似海的浩瀚记忆,沉淀了无数的精彩故事,其中有成功的喜悦,也有挫折的伤心。而水泥,正是这众多故事中让我最难忘的一个“青色故事”。它既质朴,又厚重。水泥是一种重要的基础建材,它是从一种青色的石头开始的。这种俗称青石的石头(石灰石),经粉磨、煅烧、再粉磨(“两磨一烧”),变成一种青色的粉末,便是水泥。水泥与碎石、河沙和水混合,成为混凝土,然后与钢筋融为一体,成为坚固的钢筋混凝土,是众多现代建筑工程的骨骼和肌肉。没有水泥,大规模的基础设施和城市建设便成为无米之炊。

由于多种原因,中国水泥行业正在经历改革开放以来的第二个行业严冬。目前,水泥消费的核心驱动力——固定资产投资的增速已降到百分之十左右,为改革开放以来的次低。全国水泥产量开始负增长,行业盈利大幅下滑。行业亏损面超过百分之五十。但在产品严重供过于求,市场非常低迷的严峻形势下,仍有为数不多的几家行业龙头企业,凌霜傲雪,创造了远高于行业平均水平的回报与效率。华润水泥正是其中的一家,其综合实力仅次于行业龙头海螺。目前,华润管理的水泥年产能已超过一亿吨,位居行业前列,在从云南到福建一线的中国南方区域拥有领导地位。华润水泥的故事,是一个逆袭的故事,是一个问道的故事,是一个顺势的故事,也是一个创新的故事。

 

>1995年10月东莞华润水泥厂有限公司开工典礼。



华润水泥的故事,是一个逆袭的故事。华润水泥起源于珠江口狮子洋畔的一个粉磨站。1993年,时值华润由贸易向实业转型的关键时期,中国水泥行业迎来了改革开放以来的第一个黄金时代,市场价格高企,产品供不应求,水泥厂盈利猛增。为抢抓市场机会,集团决定在东莞建设一个水泥粉磨站。由于缺乏行业经验,水泥厂建设时间长(历时5年于1998年5月投产)、投资大、无资源、管理架构不合理,投产时又正好赶上九七亚洲金融危机后的市场低迷,导致水泥厂投产后产能利用率低、亏损严重。虽然两年后,在集团派出的管理团队的努力下效益大幅改善,但终究抵不过“一没有资源支撑、二没有技术优势、三没有成本优势、四没有市场地位”的诸多劣势,到本世纪初成为集团的一个“心病”。当年弱小的她与区域内鱼峰、塔牌、亨达利、越秀、红水河、海螺、福建水泥等龙头企业相比,显得势单力薄。而华润水泥正是在这样的起点上,不畏强敌,通过创新的战略布局和快速发展,不断刷新战略目标,在经历2003年和2010年两次上市之后,成功逆袭成为区域水泥行业龙头企业的。

华润水泥的故事,是一个问道的故事。这个道是指行业的发展规律。曾经有行业领导说,华润水泥是由一帮“外行人”做起来的,说的是华润水泥早年的团队成员都不是水泥专业“科班出身”。这帮“外行人”为了寻求发展之道,曾遍访名师、虚心学艺,取经的足迹遍及高校、行业协会、设计院、地质队及同行龙头企业。在问道取经的过程中,华润水泥人逐步了解了水泥产业的核心资源,水泥价值链的核心环节,水泥技术的发展趋势,水泥用户的主要诉求和水泥市场的发展前景。这些知识为水泥发展战略的制定打下了科学和坚实的基础。

华润水泥的故事,是一个顺势的故事。这个势是宏观经济及行业发展趋势,是行业技术进步与结构调整的大趋势。2002年,中国经济开始复苏,固定资产投资迅速大幅提升,水泥消费量开始快速上升。同年中国水泥行业结束了延续多年的“全行业亏损”状态,行业盈利大幅提高。在技术上,代表行业先进水平的新型干法技术国产化成功,并开始实现规模效应,新型干法水泥的吨产能投资由之前的上千元降低到三百多元。水泥行业疾风暴雨式的技术结构调整拉开序幕,这些趋势为新型干法水泥的发展提供了广阔的空间。华润水泥正是抓住了这个趋势,把自己定位于“积极参与中国水泥行业的结构调整、努力提高行业的技术、管理和环保水平……”,才迅速做大,成为行业龙头企业的。

 



华润水泥的故事,是一个创新的故事。华润水泥人在技术上敢于吃螃蟹,在管理上敢于突破框框。在技术工艺上,作出了百分之百采用新型干法技术、百分之百配备余热发电等技术选择,及大幅扩大热器容积,以辊压机代替生料立磨、脱硫石膏替代天然石膏,建设煤电、水泥循环经济产业园,建设48公里皮带经济等重大创新。在多个水泥项目的建设上,选择了市场与系统成本最低导向的布局,颠覆了传统水泥行业的布局模式。此外,在管理上从战略规划、商业计划、业绩合同、标杆学习、《管理手册》等方面,赋予了6S系统新的管理内容。这些创新,使华润水泥在技术经济指标上取得了长足进步,多个技术指标超越了行业标杆企业。

华润水泥人正是在问道、顺势和创新的过程中总结出以“资源、市场、物流”为支点的“两点一线”战略和以“资源掌控、资源转化、资源分销,系统成本最低和区域市场领先”为核心的“3+2”战略。在正确战略的指引下,华润水泥人才能不畏强敌,努力学习,顽强拼搏,快速掌控核心资源,不断提升核心能力,成功地实现了由“半个水泥厂”到区域龙头的逆袭。

2016年是国家“十三五”、也是集团“十三五”规划的起点,我们面临着许多的挑战,如国内经济增长持续放缓进入新常态,世界经济复苏反复等。此外,互联网已经成为覆盖全社会各个领域的一个基础设施,高能量密度储能、工业/服务机器人、生物技术等即将对世界、人类社会和产业格局产生重大影响的高新技术,已经取得重大进展,并正在快速进入人们的生活。为应对挑战,拥抱趋势,国家“十三五”将会有许多战略重点,如创新、绿色、开放等等,创新无疑将是其中的重中之重。同样,创新也必将成为华润人开启未来的一个最重要的能力。水泥的故事告诉我们,只要我们依道而行、顺势而为、守正出新,我们一定可以战胜挑战,赢得机会,谱写出百年华润的新篇章。



创业故事



万家的新生


2002年,华润从万科手中收购万佳超市,希望将华润的零售业务与之整合,重点发展零售板块。零售是华润看重的典型的人口驱动型业务,因为中国的零售行业还没有出现真正的领袖,而零售行业又是可以诞生世界500强的行业。万佳整合被寄予厚望,但美好设想遇到了空前的阻力。万佳是一个典型的创业型企业,创始人个性极强,开会时,手下一言不和就是“滚出去!想明白了再进来。”这与华润的文化格格不入。这种冲突愈演愈烈,华润万佳很快形成了万佳派和华润派,针锋相对,互相掣肘。不到一年,业绩迅速下滑,所有最初的美好目标都化为泡影。无奈,只好更换原万佳的经理人,随后开始渗透华润的文化:把万佳改名为万家,体现对人的关注,调整经理人队伍,摸索零售的生意模式,最终找到了清晰的总体战略——全国发展、区域领先、多业态协同,以及“开店+并购”的发展战略。2004-2007年,华润万家先后收购江苏苏果超市、宁波慈客隆超市、天津家世界超市。在发展万家主力业态的同时,通过并购的发展战略迅速占领了区域市场,快速提升了万家的规模。2014年华润万家全国自营门店总数达到4127家,实现销售1040亿元,成为中国最具规模的零售连锁企业之一。



啤酒同城战


1993年7月,青岛啤酒在香港上市。那时候人们对招股说明书还觉得新鲜,时任华创总经理的宁高宁读了青啤的招股说明书,发现这是一个不错的生意。当时华润和沈阳市政府已经有合作,于是提出与沈阳雪花啤酒合资的想法,1993年底双方签约成立沈阳雪花啤酒有限公司,1994年1月1日挂牌成立。沈阳雪花只是播下了种子,真正的育种则在大连实现。1996年,华创收购大连渤海啤酒厂并改为大连华润啤酒有限公司。当时面临的严峻局面是:在大连啤酒市场,渤海啤酒厂长期亏损,只占约20%的市场,竞争对手大连棒棰岛啤酒厂占据80%的市场。在一片质疑声和对手的强大压力下,雪花啤酒建团队、跑市场、埋头苦干。两年后大连华润啤酒市场占有率升到了70%,而对手则变为30%。与此同时,在激烈的市场竞争中,这家啤酒厂成为华润十几个啤酒厂中投资回报率最高的。又过了两年,大连华润啤酒收购了棒棰岛啤酒厂。大连战役的同时,华润对中国啤酒市场开始了迅速的并购整合。

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