 | 在正确战略的指引下，华润水泥人才能不畏强敌，努力学习，顽强拼搏，快速掌控核心资源，不断提升核心能力，成功地实现了由“半个水泥厂”到区域龙头的逆袭。 |
自上世纪80年代末我满怀憧憬走出大学校门、加入到华润这个大家庭以来，已经20多年了。在这20多年的时间里，我有幸见证了中国改革开放与经济崛起的伟大历程，也有幸亲身经历了华润从“贸易向实业”、从“财务管控向战略管控”、从“立足香港、背靠内地、面向世界”向“立足香港、面向内地”等几次重大的战略转型。通过转型，华润从激烈的市场竞争中脱颖而出，在多个行业取得了领先地位，成功实现了两次“再造”，成为《财富》全球五百强的一颗新星和央企的一艘旗舰，这其中凝结了成千上万华润人的汗水与心血。华润人的奋斗历程，如万马奔腾，又如百川归海，汇聚成如江似海的浩瀚记忆，沉淀了无数的精彩故事，其中有成功的喜悦，也有挫折的伤心。而水泥，正是这众多故事中让我最难忘的一个“青色故事”。它既质朴，又厚重。水泥是一种重要的基础建材，它是从一种青色的石头开始的。这种俗称青石的石头（石灰石），经粉磨、煅烧、再粉磨（“两磨一烧”），变成一种青色的粉末，便是水泥。水泥与碎石、河沙和水混合，成为混凝土，然后与钢筋融为一体，成为坚固的钢筋混凝土，是众多现代建筑工程的骨骼和肌肉。没有水泥，大规模的基础设施和城市建设便成为无米之炊。
由于多种原因，中国水泥行业正在经历改革开放以来的第二个行业严冬。目前，水泥消费的核心驱动力——固定资产投资的增速已降到百分之十左右，为改革开放以来的次低。全国水泥产量开始负增长，行业盈利大幅下滑。行业亏损面超过百分之五十。但在产品严重供过于求，市场非常低迷的严峻形势下，仍有为数不多的几家行业龙头企业，凌霜傲雪，创造了远高于行业平均水平的回报与效率。华润水泥正是其中的一家，其综合实力仅次于行业龙头海螺。目前，华润管理的水泥年产能已超过一亿吨，位居行业前列，在从云南到福建一线的中国南方区域拥有领导地位。华润水泥的故事，是一个逆袭的故事，是一个问道的故事，是一个顺势的故事，也是一个创新的故事。
华润水泥的故事，是一个逆袭的故事。华润水泥起源于珠江口狮子洋畔的一个粉磨站。1993年，时值华润由贸易向实业转型的关键时期，中国水泥行业迎来了改革开放以来的第一个黄金时代，市场价格高企，产品供不应求，水泥厂盈利猛增。为抢抓市场机会，集团决定在东莞建设一个水泥粉磨站。由于缺乏行业经验，水泥厂建设时间长（历时5年于1998年5月投产）、投资大、无资源、管理架构不合理，投产时又正好赶上九七亚洲金融危机后的市场低迷，导致水泥厂投产后产能利用率低、亏损严重。虽然两年后，在集团派出的管理团队的努力下效益大幅改善，但终究抵不过“一没有资源支撑、二没有技术优势、三没有成本优势、四没有市场地位”的诸多劣势，到本世纪初成为集团的一个“心病”。当年弱小的她与区域内鱼峰、塔牌、亨达利、越秀、红水河、海螺、福建水泥等龙头企业相比，显得势单力薄。而华润水泥正是在这样的起点上，不畏强敌，通过创新的战略布局和快速发展，不断刷新战略目标，在经历2003年和2010年两次上市之后，成功逆袭成为区域水泥行业龙头企业的。
华润水泥的故事，是一个问道的故事。这个道是指行业的发展规律。曾经有行业领导说，华润水泥是由一帮“外行人”做起来的，说的是华润水泥早年的团队成员都不是水泥专业“科班出身”。这帮“外行人”为了寻求发展之道，曾遍访名师、虚心学艺，取经的足迹遍及高校、行业协会、设计院、地质队及同行龙头企业。在问道取经的过程中，华润水泥人逐步了解了水泥产业的核心资源，水泥价值链的核心环节，水泥技术的发展趋势，水泥用户的主要诉求和水泥市场的发展前景。这些知识为水泥发展战略的制定打下了科学和坚实的基础。
华润水泥的故事，是一个顺势的故事。这个势是宏观经济及行业发展趋势，是行业技术进步与结构调整的大趋势。2002年，中国经济开始复苏，固定资产投资迅速大幅提升，水泥消费量开始快速上升。同年中国水泥行业结束了延续多年的“全行业亏损”状态，行业盈利大幅提高。在技术上，代表行业先进水平的新型干法技术国产化成功，并开始实现规模效应，新型干法水泥的吨产能投资由之前的上千元降低到三百多元。水泥行业疾风暴雨式的技术结构调整拉开序幕，这些趋势为新型干法水泥的发展提供了广阔的空间。华润水泥正是抓住了这个趋势，把自己定位于“积极参与中国水泥行业的结构调整、努力提高行业的技术、管理和环保水平……”，才迅速做大，成为行业龙头企业的。
华润水泥的故事，是一个创新的故事。华润水泥人在技术上敢于吃螃蟹，在管理上敢于突破框框。在技术工艺上，作出了百分之百采用新型干法技术、百分之百配备余热发电等技术选择，及大幅扩大热器容积，以辊压机代替生料立磨、脱硫石膏替代天然石膏，建设煤电、水泥循环经济产业园，建设48公里皮带经济等重大创新。在多个水泥项目的建设上，选择了市场与系统成本最低导向的布局，颠覆了传统水泥行业的布局模式。此外，在管理上从战略规划、商业计划、业绩合同、标杆学习、《管理手册》等方面，赋予了6S系统新的管理内容。这些创新，使华润水泥在技术经济指标上取得了长足进步，多个技术指标超越了行业标杆企业。
华润水泥人正是在问道、顺势和创新的过程中总结出以“资源、市场、物流”为支点的“两点一线”战略和以“资源掌控、资源转化、资源分销，系统成本最低和区域市场领先”为核心的“3＋2”战略。在正确战略的指引下，华润水泥人才能不畏强敌，努力学习，顽强拼搏，快速掌控核心资源，不断提升核心能力，成功地实现了由“半个水泥厂”到区域龙头的逆袭。
2016年是国家“十三五”、也是集团“十三五”规划的起点，我们面临着许多的挑战，如国内经济增长持续放缓进入新常态，世界经济复苏反复等。此外，互联网已经成为覆盖全社会各个领域的一个基础设施，高能量密度储能、工业／服务机器人、生物技术等即将对世界、人类社会和产业格局产生重大影响的高新技术，已经取得重大进展，并正在快速进入人们的生活。为应对挑战，拥抱趋势，国家“十三五”将会有许多战略重点，如创新、绿色、开放等等，创新无疑将是其中的重中之重。同样，创新也必将成为华润人开启未来的一个最重要的能力。水泥的故事告诉我们，只要我们依道而行、顺势而为、守正出新，我们一定可以战胜挑战，赢得机会，谱写出百年华润的新篇章。
创业故事
万家的新生
2002年，华润从万科手中收购万佳超市，希望将华润的零售业务与之整合，重点发展零售板块。零售是华润看重的典型的人口驱动型业务，因为中国的零售行业还没有出现真正的领袖，而零售行业又是可以诞生世界500强的行业。万佳整合被寄予厚望，但美好设想遇到了空前的阻力。万佳是一个典型的创业型企业，创始人个性极强，开会时，手下一言不和就是“滚出去！想明白了再进来。”这与华润的文化格格不入。这种冲突愈演愈烈，华润万佳很快形成了万佳派和华润派，针锋相对，互相掣肘。不到一年，业绩迅速下滑，所有最初的美好目标都化为泡影。无奈，只好更换原万佳的经理人，随后开始渗透华润的文化：把万佳改名为万家，体现对人的关注，调整经理人队伍，摸索零售的生意模式，最终找到了清晰的总体战略——全国发展、区域领先、多业态协同，以及“开店＋并购”的发展战略。2004-2007年，华润万家先后收购江苏苏果超市、宁波慈客隆超市、天津家世界超市。在发展万家主力业态的同时，通过并购的发展战略迅速占领了区域市场，快速提升了万家的规模。2014年华润万家全国自营门店总数达到4127家，实现销售1040亿元，成为中国最具规模的零售连锁企业之一。
啤酒同城战
1993年7月，青岛啤酒在香港上市。那时候人们对招股说明书还觉得新鲜，时任华创总经理的宁高宁读了青啤的招股说明书，发现这是一个不错的生意。当时华润和沈阳市政府已经有合作，于是提出与沈阳雪花啤酒合资的想法，1993年底双方签约成立沈阳雪花啤酒有限公司，1994年1月1日挂牌成立。沈阳雪花只是播下了种子，真正的育种则在大连实现。1996年，华创收购大连渤海啤酒厂并改为大连华润啤酒有限公司。当时面临的严峻局面是：在大连啤酒市场，渤海啤酒厂长期亏损，只占约20%的市场，竞争对手大连棒棰岛啤酒厂占据80%的市场。在一片质疑声和对手的强大压力下，雪花啤酒建团队、跑市场、埋头苦干。两年后大连华润啤酒市场占有率升到了70%，而对手则变为30%。与此同时，在激烈的市场竞争中，这家啤酒厂成为华润十几个啤酒厂中投资回报率最高的。又过了两年，大连华润啤酒收购了棒棰岛啤酒厂。大连战役的同时，华润对中国啤酒市场开始了迅速的并购整合。
