投资预审制度通过使投资项目在立项、论证和审批三个环节分开，实现了权力的相互制约，从而有效防范利益输送的风险，体现了投资预审的专业性、独立性和严谨性。

从集团发展来看，投资并购在其成长过程中起到了不可或缺的作用。然而，2014年之前的一些投资，也暴露出集团在投资决策上存在着不民主、不专业、不透明、不严谨的问题。往者不可谏，来者犹可追。针对这些问题，按照完善民主集中制和“三重一大”事项决策制度的要求，集团成立了投资预审委员会，修订完善了集团投资管理办法等，并对投资管理进行了重大变革。

为了解决集团在投资决策方面的问题，集团于2014年9月颁布了《华润（集团）有限公司投资管理办法（2014年版）》及《华润（集团）有限公司投资预审工作细则》（简称投资预审细则），核心是将以前集团投资管理的会签（会商）制改为了投资预审制，实现了投资主体的项目建议权、投资预审委的咨询评价权、董事会决策权的有效分离。此举是落实“三重一大”重大项目，充分发扬民主，广泛听取意见，坚持民主集中制决策的重要体现。

集团的投资项目分为授权投资项目与非授权投资项目。其中授权项目由业务单元依据自身投资管理办法自行审批，并报集团备案。对于集团非授权投资项目，投资主体应首先将项目报集团投资预审委员会（简称预审委），由预审委提供专业咨询意见。如预审委出具同意意见，则再由预审委将项目报集团董事会审批。

新版投资管理办法高度重视投资决策前的酝酿和论证，建立健全了投资预审的专业咨询职能，实现了投资论证关口前移；并将董事会的投资决策职能落到实处，切实做到了投资的科学决策和民主决策。

在投资决策过程中，集团预审委首先会对集团非授权投资项目进行预审，如预审通过，则由预审委将投资项目上报集团董事会，并向董事会提出投资决策建议。如预审没通过，项目则不必提交集团董事会。但如果投资主体认为项目确有价值，可以对预审委出具的否决意见存有异议，经集团主管领导批准后，投资主体有权将项目提请集团董事会审批。预审委的否决意见亦会提交集团董事会作为其决策参考。

集团首批投资预审委员有40名，其中集团常设委员9名，专业委员31名。每次预审委员会，由9名常设委员和2-3名专业委员参会，预审委员主要从自己的专业独立角度发表意见，项目获得预审委三分之二或以上票数为通过，否则为项目未通过。投资预审会议流程、议事规则、投票规则对投资预审会议作出了清晰的界定和规范，预审委员表决后，现场统计并公布表决结果。

投资预审制度通过使投资项目在立项、论证和审批三个环节分开，实现了权力的相互制约，从而有效防范利益输送的风险，体现了投资预审的专业性、独立性和严谨性。

 

而要实现投资决策的公开透明，则需集团严格执行投资管理办法和投资预审细则，通过强化投资的全过程管理，推进投资决策信息化建设，制定相关的配套制度，加强投资决策体系在各业务单元的推广和落地等，确保集团投资决策水平得以提高。

关于加强投资计划管理，2015年初，集团董事会审批通过了各业务单元的投资计划，开始全面落实投资预审制度。截至2015年8月，投资预审委员会召开了6次投资预审会议，审议了15个项目，对其中3个项目出具了“否决意见”，12个项目通过了预审，全面落实了集团董事会的投资决策职能。预审通过的12个项目，全部由预审委提交集团董事会进行讨论决策，并经过董事会的审批同意。

在投资决策信息化建设方面，集团通过信息化手段，提高了投资并购档案信息的完备性和透明度，强化了投资并购过程的监督控制。集团的投资统计信息系统一期已于2015年3月底正式启用。在一期系统的基础上，集团与五矿集团、中化集团等央企还就投资管理进行了调研交流，目前已启动投资管理系统二期的建设工作。

此外，集团还在投资决策上全面加强了对各业务单元的指导。比如要求各战略业务单元制定各自的投资管理办法和投资预审工作细则，成立投资预审委员会，并报集团审批。各业务单元通过投资管理办法和投资预审细则的实行，更好地做到了投资决策的透明公开，从制度上保证了不能腐，也体现了决策的科学性、专业性和严谨性。目前，超过70%的业务单元已经对各自的投资管理制度进行了修订，各主要战略业务单元成立了投资预审委员会并开始实际运行。据统计，截至今年7月，各战略业务单元已累计召开预审会议25次，对54个项目进行了预审。

总而言之，在集团的投资并购过程中，我们需要不断探索经验，保证使集团的投资做到既有合规流程又能富有效率。这个目标需要集团从上至下，一以贯之，并持之以恒地坚守，才能得以实现。