如何选择财务管理模式?
 

随着我国企业集团规模的日益壮大,企业管理尤其是财务管理方面相对滞后的矛盾也日益突出,作为规范和处理母公司、子公司和其他成员企业之间财务权限和分配关系的财务管理模式,是企业集团各项财务活动的前提,企业集团选择的财务管理模式合适与否,直接关系到企业集团财务管理的成败与企业集团的兴衰存亡。

美国企业集团财务管理模式。从资产关系和法律角度看,美国的企业集团大多是由一个控股母公司和一批独资或控股的子公司组成。如美国电话电报公司在国内有非企业法人的19个经营单位和1个贝尔研究所,在海外有19个子公司,均为独立的企业法人。数据设备公司(BEC)在国内有3个制造工厂和若干技术应用中心,均为非企业法人的分支机构,在海外有50多个子公司,均为独立的企业法人。美国企业集团财务管理模式受到市场化程度、企业发展生命周期、企业规模等相关因素的制约,更倾向于集权管理。

从发展历程来看,美国的企业集团财务管理在体制上大体经历了一个从分权到集权,再到集权与分权相结合的过程。20世纪40年代末以前,公司组织管理体制较为松散,50年代以后,随着公司规模的扩大,为了加强对子公司的管理,集中控制的组织管理体制较为流行。到了80年代,国际竞争日趋激烈,公司规模、业务市场不断扩大,决策的复杂性日益突出,集权与分权相结合的组织管理体制更适合企业集团的发展。

日本企业集团财务管理模式。日本企业集团的财务管理实行依产权关系自上而下授权、按责任层次自下而上决策的机制。其决策层次一般有三层:一为“社长会”,属于扁平式企业集团的最高权力机构;二为“常务董事会”,为垂直式企业集团股东大会之下的最高决策机构;三为“部长会”,为垂直式企业集团的中层决策机构。

其运作方法一般是有关企业投资、筹资以及收入分配的财务决策,先由基层财务部门会同经理人员做出,然后逐级上报汇总,由上一级决策部门根据各级决策权限及母(子)公司经营战略作出批准或认可的决定,决策权限依据集团类型大小不一。这种决策机制既考虑子公司的利益,又在集团内统一规划,在财务上采取一致行动。日本企业集团普遍实行主银行制或母子公司制,两种形式均对财务监督非常重视,采用自上而下、内外结合制。

韩国企业集团财务管理模式。韩国企业集团的发展与政府的作用密切相关,韩国政府出台了一系列针对企业集团的优惠政策:减免税收、提供宽松的融资环境、政府直接注资于企业等,虽然这些优惠政策极大地促进了企业集团的发展,但也埋下了隐患,容易造成韩国的企业集团在扩张中较少考虑市场环境而导致盲目投资,高负债问题严重。

1985-1987年,韩国大企业集团的资产负债率分别达83.5%、78.1%、76.9%,韩国前30家企业集团中有10家企业集团的资产负债率超过500%。由于政府的过度保护,韩国对企业债务规模的约束机制薄弱,银行对企业发放贷款往往只看有无上级批示及书面担保,而不注重企业资信状况和还款能力,导致一些大型企业集团随着规模的急剧扩张,负债比率迅速上升,负担加重,利润率低,抗风险能力弱,最终迅速走向破产。此外,韩国的企业集团大多选择的是多元化经营战略,较少把精力投注于产品和技术创新,难以深挖潜力做好主业,忽视了企业的财务管理,造成财务结构极不合理。

综上可知,企业集团财务管理模式上的选择应立足于企业的生存发展,并根据实际情况及时合理地进行调整,消除威胁企业持续发展的隐患。财务管理模式的选择关系到企业的运行发展,企业集团应着眼于财务实践,逐一研究具体财务问题,深入细致地进行公司财务现状的分析,结合公司经营特点适时完善财务管理模式,体现实用性原则。并且,随着企业内外经济环境的变化,在财务管理模式选择上应将连贯性和灵活性相结合,体现适应性原则。

此外,在科学合理的组织结构和规范完整的内部管理体制基础上,集团要根据内部各层次和集团核心企业所持有的股权,科学界定母、子公司的责、权、利关系,实现高效率的控制和监督,规范集团理财行为。

建立依存互动的利益分配体系同样也很重要。企业集团的分配方式应视母、子公司及其他成员企业的联结关系而定,不应搞一刀切,对于以控股、参股形式组建的母子公司,应以返还投资收益的方式,兼顾集团整体利益和成员利益;对于母公司的分支机构或分公司,应以承包或租赁的方式按一定的投资回报率,向母公司上交利润;对于没有明确投资关系的内部行政型公司,可采用固定基数比例向母公司上交;而对于集团内部成员之间的交易,则采用公平原则制定内部转移价格,最终在集团整体利益最大化的基础上,实现成员企业个体利益的最大化,从而在整体和个体间形成一种依存互动的利益分配体系。


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