傅博士为华润集团董事长、第十二届全国政协委员、十三届全国政协常委、亚太经济合作组织(APEC)中国工商理事会理事兼理事会副主席、香港中国企业协会名誉会长、行政长官创新及策略发展顾问团成员。傅博士曾任招商局集团董事长、招商银行董事长、招商局国际董事长、嘉德置地有限公司独立非执行董事、香港利丰有限公司独立非执行董事等职。傅博士持有大连理工大学学士学位及英国布鲁诺尔大学海洋工程力学博士学位,于二零一四年加入本集团。

华润的转型是市场经济约束的结果

华润是于1938年创办的在港中央企业,现为国务院国资委监管的国有重点骨干企业。在80多年的发展过程中,华润历经时代变迁和经济起伏,自身进行了多次转型,始终保持着健康稳定的发展。十八大以来,华润业绩继续保持平稳较快发展,运行质量逐年提升,整体业绩实现了跑赢大市、优于预期的目标,产业控制力、影响力进一步增强。2018年,华润业绩考核连续4个任期获评A级,在2019年《财富》世界500强排行榜中,华润位居第80位。华润改革发展的成绩是如何取得的?有何启示和借鉴意义?近日,《国资报告》杂志记者对华润集团董事长傅育宁进行了专访。

 

 “华润顺应了以市场化为导向的变革”

 

华润区别于很多央企的一点,是总部位于香港。在您看来,这一区位特点,给华润的发展带来了怎样的不同?

 

傅育宁:的确,华润的一个独特的地方,就是总部在香港。无论是计划经济年代,还是改革开放年代,香港首先是一个市场经济比较发达的地区,这体现在法治环境、市场运作机制、市场管理者的能力等方面。在香港的央企和国企,也要在市场机制的框架下运行,并受到相应的约束。

 

因此,华润得市场机制风气之先。这对于华润早期的发展影响很大。香港领先于内地的经济发展阶段,和市场经济发展的成熟度,对于华润拓展业务,制定发展策略,影响很深。华润的管理团队所确定的策略,运行过程中的眼界、境界高于内地。所以,华润的很多业务,比如零售、商业地产,都是先在香港做起来,再到内地进行扩展。

 

内地的改革开放,是以市场机制的逐渐引入为主导方向的改革。华润的发展顺应了以市场化为导向的变革,得先机的优势是明显的。

 

同时,市场经济也有它的约束。香港有高度发达的资本市场,市场经济对风险有独特的管理方式,在这种环境中,企业竞争力不够就会垮掉,风险把握不好就会遇到挫折。因此,华润在企业的管理方面,也充分受到了市场经济的有效约束。这一点对于企业的基业长青是非常重要的。市场瞬息万变,这也要求企业能够因时而变,因势而变,企业的竞争意识会更强。华润从贸易公司转向实业公司,后来提出适度多元,都是受市场经济约束的结果,要沿着市场需求的方向,选择自己的产业。

 

另外,得市场机制先机,不局限于香港,也得益于香港与全球发达市场的有效连接,这也是总部位于香港的独特之处。

 

我们知道,华润作为一家多元化控股企业集团,所涉及的多为市场充分竞争的民生领域,包括零售、啤酒,等等,华润是如何确保决策的效率和准确性的?

 

傅育宁:华润的投资和运营管理,是通过几个部门来完成的。首先是集团的战略管控。1999年华润提出了6S管理体系,这些年不断地在完善。

 

在战略选择上,我们选择的产业是有强烈的市场需求的,是一个可能有比较大规模的产业。同时,我们战略管控的模式是集团多元化,下属的利润中心专业化。我们选择有专业能力的人员组成团队,并选定领域内的优秀企业对标。

 

一旦选定了方向,有了专业团队之后,具体发展目标的选择,比如收购谁,怎么收购,什么时候收购,全部交给他们。集团只批他们的三年战略规划,和每一年的商业计划。

 

在这个过程中,利润中心通过对标管理,制定要发展和改善的目标。比如市场份额要做到多大,如果同行的企业这一年进展得都很快,我们不能输给他们,或者应该领先他们。

 

2014年以后,我们实行了“双对标”,即选择行业内的优秀公司,比业绩,也比薪酬。同时,毕竟国有企业在声誉上、社会影响力上,得益于国家、市场、政府对我们的支持。所以,我们还实行了“国企折扣”策略,具体的折扣比例,根据竞争激烈程度而定,但最低的也有5%的折扣。

 

通过适当的激励机制,和有效的授权,使得专业团队逐渐积累经验和成熟,是我们有效推动兼并收购为主的发展模式的主要因素。

 

在这种授权体制和激励机制下,团队会不会冒进?产生风险怎么办?我们还有财务的5C管理体系。对于企业投入的资源,如资本金,和动用集团资源的贷款等,我们要求必须高于社会资金成本。每个行业都有一个基本的资本成本的约束,我们每个季度都要调整,必须高于这一标准,企业才能创造价值。

 

另外,我们对各个企业的负债率也有严格的要求,配套的有我们的审计,并接受国际机构的评级。用这种方式,我们关注企业的变化,并有效地控制在兼并收购中的风险。

 

“审视产业组合是经常做的题目”

 

作为多元化控股企业集团,华润涉及的业务领域较多,且持续不断地进行业务优化组合,我们如何决定进入或退出某一个产业?

 

傅育宁:我们每一年都要审视我们的产业组合,都需要和先进企业对标,看看自己的业务到底是在变好,还是在变坏。变坏了能不能纠正,长期不能纠正,我们就要对企业采取必要措施。可能是负责人能力不行,可能是我们某些协同做得不好,可能是我们要增加投入,也可能是我们要退出。

 

比如华润的煤炭业务,和别的企业相比,已经没有太大优势,改善的条件也不具备,往前看,中国对煤炭产能过剩的调整是大势所趋,从这个角度看,华润应该坚决退出。

 

再举另外一个方向的例子。华润在微电子产业的探索,已经近30年了,也曾在我国电子行业的发展中发挥过基础性的作用。我来华润以后,华润微电子已经连续亏损了8年。不过,不能简单地用亏损来判断企业的前景。我发现有两个因素值得注意,第一,虽然8年亏损,但是现金流没有亏损,没有继续“流血”。第二,亏损的一个重要原因是人为因素,当年有关人员出现了道德风险,造成了我们在生产线引进时错过了时机,增加了支出。

 

因此我们向国资委申请,将华润微电子恢复成主业,并得到了批准。2017年,我们又并购了中航重庆的芯片制造企业。这次并购的时机很好,赶上了半导体行业的上行周期,华润微电子定为主业后,迅速盈利,这两年也保持着持续盈利的发展状态。

 

作为多元化企业,在现有的产业组合中,不断检讨、审视每一个产业下一步的资源配置策略,审定企业三年的发展规划,和当年的商业计划,是我们经常做的一个题目,也是战略管控的应有之义。

 

战略管控是否也有其作用的边界?我们看到,很多世界知名企业的战略管控能力不可谓不强,但也因为不能适应时代和市场的变化而走向衰落。

 

傅育宁:把握大势背后的大势,还是很难的。比如,谁都没能看到2008年的这一轮世界金融危机。

 

那怎么办呢?我们既要在这个不断前进的市场上不失时机地把握机会,又要规避风险,有效的策略就是组合。同时,我们要始终关注风险。

 

我们强调战略管控,强调授权经营,强调团队的有效性,不能忘记大的趋势。即使市场出现变化,我们有不同的产业组合,我们的风险能控制住,那就可以在很大程度上避免颠覆性的失败。

 

“从机制上解决创新的畏难情绪”

 

十八大以来,中国经济进入新常态,创新驱动的意义更加凸显。在这一背景下,华润在产业发展方向上有什么新的变化?

 

傅育宁:第一条思路,是鼓励现有的业务单元引进新技术,包括互联网、智能制造和管理的现代化等,通过自身和产业基金的配合,推动现有企业的升级和创新。

 

第二条思路,是推动科技含量比较高的企业,在新的领域加大投入。我们从集团层面搭建了四个平台:一是华润微电子,未来新的机会很多。二是做聚酯材料的化工企业,我们给它明确了新的定位,向化工新材料转型。三是新的药品的研发,包括生物制药的研发。四是我们正在探索的生命科学,希望聚集全球有效的科研成果进行转化。

 

同时,为了从机制上解决大家创新的畏难情绪,我们决定组建华润科技研究院,将成为集团在创新领域配置资源的有效平台。

 

围绕研究院的组建,我们找到了高校和咨询机构作为合作伙伴,搭建了全球的专家网络,对项目的可行性、领先性做判断,如果业务单元愿意投资某些项目,集团会配置等额的资金,并向社会相关部门申请政策支持。

 

研究院平台下,则是专家和具有可行性的项目。我们希望将这些创新成果转化为有商业价值的业务,促进业务单元的创新,带来转型升级的效果,同时,也保持和扩大集团对前沿领域的有效管理。

 

为了促进企业的转型升级,推动企业创新,2016年,华润成立了华润资本,下辖多支产业基金。在华润的转型升级过程中,华润资本及其运作的产业基金,将发挥怎样的作用?

 

傅育宁:用产业基金、私募基金的方式去探索创新,从全球范围看都是一个有效的措施。因为科技成果涌现得太快了,私募基金则更加适合这种变化多端的前沿领域,这就是我们成立华润资本的初衷。目前,华润资本管理着18支产业基金,规模近千亿港元。我们会容许一些项目的失败,当然,我们希望有更多的项目成功,这样成功冲抵失败之后,还是成功。

 

另外,我们在设立基金的时候,尽量引进的是有智慧的资本,他们懂这个行业,不是简单地出钱和追求回报。智慧资本在我们的基金发展过程中,能够博采众长,发挥出资人的市场经验和优势,连接他们的投资智慧,从而有效规避投资风险。

 

 “世界一流企业的追求是个过程”

 

十八大以来,国家提出了“一带一路”倡议,华润在“十三五”规划中也提出,立足香港,依靠内地,面向世界。作为业务布局多为民生领域的央企,华润在国际化方面有哪些新的思考?

 

傅育宁:国家提出“一带一路”倡议,对于中国企业有效参与国际化,有效在全球范围内配置资源,都是很有意义的一件事。

 

中国的消费进入了升级阶段,成为中国经济增长的主要驱动力。我们也观察到,消费者对高品质、高质量的产品更加关注。因此,我们将结合华润的特点,和产业布局的优势,通过华润的销售网络,和医药的分销网络,从全世界范围内把更好的产品组织给我们的消费者。

 

同时,我们不仅仅是把好的产品从贸易环节买进来,我们还会策略性地入股,成为这些具有独特优势产品的投资者和股东,从而有效地分享他们在中国市场增长中收获的经济效益。

 

另外,在华润产业升级的过程中,我们也会关注全球市场范围内有应用价值的好的技术,我们将通过资本的纽带,结合华润大健康领域、新能源领域等业务布局,使这些新技术为我们的产业所用,为中国的产业所用。

 

十九大提出,培育具有全球竞争力的世界一流企业。到2019年,华润已经走过了81年的历史,您对世界一流企业怎么看?对百年华润,有哪些期望?

 

傅育宁:培育具有全球竞争力的世界一流企业,这个目标提得很实际。什么是世界一流企业?我认为,应该是全球配置资源的企业,是在它所从事的业务领域呈现一流竞争力的企业,即无论是发展质量、生产运营效率、管理效率,都能在世界同行中走在前列。

 

当然,世界一流企业的追求是个过程,目标也随着经济发展和技术进步不断呈现出新的特点和新的要求,实现这个目标,实际上也是一个企业不断追求卓越的过程。因此,对企业而言,不管是管理、机制、对人才的培养,都要不断追求领先,不断追求卓越,顺应竞争的态势。对照世界一流企业的目标,华润也将继续努力,用高质量发展打造百年老店,实现基业长青。

 

(摘编自《国资报告》杂志2019年第9期,文/记者 原诗萌)