傅博士为华润集团董事长、第十二届全国政协委员、十三届全国政协常委、亚太经济合作组织(APEC)中国工商理事会理事兼理事会副主席、香港中国企业协会名誉会长、行政长官创新及策略发展顾问团成员。傅博士曾任招商局集团董事长、招商银行董事长、招商局国际董事长、嘉德置地有限公司独立非执行董事、香港利丰有限公司独立非执行董事等职。傅博士持有大连理工大学学士学位及英国布鲁诺尔大学海洋工程力学博士学位,于二零一四年加入本集团。

华润大学转型升级的战略选择
近几年来,华润以高质量发展为引领,积极推动华润传统产业向高端化、绿色化、集群化发展,进入了一个转变发展方式、优化产业结构、转换增长动力的关键时期。华润大学作为培养华润优秀人才的摇篮,在为华润转型升级提供智力支持和人才保障方面发挥了重要作用。大学不仅摸索出了一套具有华润特色的教育培训模式,也正在努力搭建一个汇集全球智慧、全球知识的研究性平台,以科研促进人才培养、促进交流学习,打造一个适合华润发展的创新生态圈。

杰克·韦尔奇曾说过“员工的学习能力以及把学习转化为行动的能力,是企业最根本的竞争优势”。这些年,华润大学在软硬件方面不断升级优化,努力打造高质量的培训体系,其目的也正在于此。培养一批能应对挑战、开拓创新、主动作为的骨干力量,是未来华润保持可持续发展、实现世界一流企业愿景的必要条件。自2011年成立以来,华润大学为集团培养了近5000名优秀学员、18000名应届毕业生,组建起了一批拥有丰富实战经验的经理人讲师队伍,他们今天都活跃在华润的各个业务领域,发挥着越来越重要的作用。“十三五”期间,华润大学围绕集团战略规划和业务发展的需要,重点推进集团“四层三类”人才队伍建设,同时也开展了很多思想德育方面的教育,把如何做人、如何做事的教育紧密结合起来,为华润培养高素质的综合型人才。此外,大学也承担起了为集团建设开放式创新平台的职责,成立了创新基金,建设专家智库,推动创新教育,为高新技术的转化、转移、交流搭建平台,华润大学的这些功能都在逐渐强化,促进了集团“十三五”创新战略的执行落地。
 
随着时代的快速发展,不管是企业还是个人都要有创新意识来应对外部市场的快速变化,华润各业务板块的转型需求日益迫切,建设一支能应对新形势、新挑战、新任务的优秀人才队伍的需求日益迫切。因此,华润成立自己的商学院和科学技术研究院十分有必要,既顺应了国家、社会发展的趋势,也符合华润自身业务发展的要求。
 
今天,华润商学院正式挂牌了,这是华润大学一次里程碑式的转型升级,从一个内部培训机构,发展为一个可以面向社会的开放型商学交流平台,大学的定位和功能都做了一次升级,培训体制与管理机制也将发生重大变化,开启了崭新的一页。我希望华润商学院能成为我们探索转型升级的一个重要平台,上承战略、下承业务,进一步挖掘华润价值创造的能力、业务拓展的动力、与时俱进的活力。我希望以下几个方面能引起大家的重视。
 
第一、要升级现有培训体系,探索企业实践经验的输出方式,提升输出水平。华润大学成立以来,一直专注于内部人才的培养,也是华润文化分享的最佳机构,不仅为华润事业培养了许多优秀年轻人,也形成了不少具有华润特色的精品课程,包括6S战略管理、5C财务管理、行动学习、案例教学等等,总共提炼的优秀案例已有1200多个,这些案例不仅是华润积累总结下来的宝贵经验,也对行业发展、商业进步具有借鉴意义。有很多华润的合作伙伴经常问,华润能不能向社会输出智慧和资源,也替他们培养一些人才?这次我们通过与清华大学、德勤、BCG、港大等著名学府和机构合作,共同创办华润商学院,联结多方人才、技术和资源,就是希望对华润管理实践的经验加以进一步的梳理和提炼,形成符合社会需要、支持企业发展的有价值的内容,同时也促进华润大学原有内部培训体系更加系统化、专业化。
 
华润商学院应当以内部发展为依托,紧跟国家的区域发展政策,比如大湾区战略,逐步拓展商学院的市场,受众可以包括华润上下游客户、兄弟央企、优秀民营企业等,建立“产、学、研、用”的价值链,在培养行业人才、开发科研成果、提升组织能力的基础上,形成一个以管理品牌人才为主的商科教育机构,为中国企业人才的培养,乃至对社会的发展有所贡献。
 
第二,要帮助华润更进一步发挥香港和内地之间的桥梁作用,促进两地经济融合、社会融合。最近,华润大学有一个很重要的研究方向是“聚力大湾区”,包括聚焦香港发展的痛点、推动大湾区建设和发展等问题。前不久,国家颁布了粤港澳大湾区的“发展纲要”,这份纲要无论对国家还是对华润都很有意义。在今天单边主义盛行、中美贸易斗争日趋复杂的环境中,如何把香港发展好,使香港的特殊作用能够在大湾区建设中发挥更多优势,促进国家进一步地开放、改革?如何切实解决香港年轻人上升通道狭窄的问题?如何进一步拓展华润在大湾区的业务版图?时代对我们提出了很多特殊要求,也为华润的发展提供了很多机遇。我希望通过华润商学院的商学教育,挖掘华润的潜能,发挥独特作用。
 
在华润80周年之际,习总书记对华润提出了明确的定位和特殊的要求,就是“立足香港、面向内地”,这不仅是对华润历史的总结,也是对华润未来的期望。在80年的发展历程中,华润肩负着光荣的使命,责任重大、任务艰巨、道路坎坷,但华润人一直没有忘记当初为什么而出发,为谁而奋斗。特别是华润和香港,血浓于水、唇齿相依,香港是华润成长的摇篮,也是华润壮大的根基,华润从来都没有忘记要反哺这片土地。利用好华润商学院和科学技术研究院,聚焦香港发展痛点,参与大湾区建设,为大湾区的香港青年、企业家提供有行业特色的商科教育、孵化创新项目、促进产业对接等,是我们义不容辞的责任。我希望通过华润商学院的平台,帮助香港年轻人在湾区建设中发挥他们的个人价值,帮助香港企业拓展内地市场,实现多赢。
 
40年前,中国大陆还很落后的时候,有很多香港企业家、年轻人到大陆来创业,到珠三角,甚至到内蒙、黑龙江等相对比较偏远的地区。有一些商人跟我说,有些地方最后是坐着马车去的,他们在艰苦的环境中创业,闯出了一片新天地。但是,今天的香港年轻人,包括华润的香港员工,有很多还没有去过内地城市,甚至近在咫尺的深圳都没去过,还没用过回乡证,没有能够真正地认识祖国。所以,促进两地融合对华润这样的央企而言也是应有之义,我们要通过企业大学的平台多开展广泛深入的交流、交往与合作,在交流中促进融合,在融合中谋求发展,为香港的明天、为大湾区的未来作出更大的贡献。
 
第三,要加速创新人才的培养,依靠创新能力的快速提升促进企业转型。在研究华润大学转型的过程中,大学的团队做了一些研究,就企业办的内部培训机构能否成功转型为一个面向社会、有长期价值创造能力的商学院,展开调研。根据研究的结果来看,华润商学院的发展前景还是值得我们期待的。
 
企业办商学院和普通高校商学院的区别在于什么呢?我以为:第一点,高校是以教授为核心的产品思维,而企业更重视以需求为核心的用户思维,这是很大的不同。高校的商学院对以教授为核心的学术研究、学科评级极为重视,所开设的课程一般与教授们擅长研究的领域相关。而企业的商学院更加关注市场和用户,针对特定行业和关键领域开展定制化商科人才的培养。以洛桑国际管理发展学院为例,它由1946年创立的国际管理学院和雀巢集团1957年创办的洛桑商学院合并而成,简称IMD,是典型的具有企业办学背景的商学院。洛桑国际管理发展学院依托自身强大的研究力量,持续开设符合市场需求的课程,比如说针对全球家族企业进行专注研究,为这些企业提供培训与服务,帮助很多家族企业实现了可持续发展。
 
第二点,企业办的商学院,除了传统理论与知识的传授,还会主动地对企业实际问题给出解决方案。高校商学院授课多以理论和知识讲授为主,这种灌输式的课堂学习很难转化为企业的实践成果。并且,以解决企业实际问题为目标的企业商学院,授课形式上更加多样化和更具针对性,比如我们有定制化的实验室、赋能工作坊、实地调研、专家交流、行动学习等多种学习方式,这些灵活多样的教学更能推动学员洞悉企业实际问题,积极有效地思考和解决问题。
 
第三点,从专注学术研究的学者队伍的组建到注重实践经验的多元专家平台的搭建,两者也是有区别的。高校商学院的师资力量组建,更多依靠引进或聘任专注于学术研究的学者队伍,但这些教授学者们会受到高校学术等级制度和任期制度的约束。企业商学院注重搭建更加多元的平台,集合以全球兼职专家为主的资源,英国的杜克大学商学院就是以公司的形式独立运作,他们集合了全球1500多位具有丰富商业经验的专家,帮助企业领导者解决实际问题,专注定制化的企业人才培养项目,伴随着企业一起推动组织的发展。
 
第四点,教育资源稀缺和基于互联网技术的环球智慧共享的区别。传统高校开设的课程局限于线下,教育很难普及。当然,随着互联网技术的发展,远程学习现在也很普遍,优质的教育资源也可以走出学校的高墙,教育民主化和终生学习的条件越来越好了。全球很多著名高校也都各自推出了从线下经典课程推广到面向全球学习的网上教育平台,包括来自硅谷的科研教育的平台。他们纷纷将各自线下经典课程放到Coursera、edX等广受全球学习者欢迎的MOOC(慕课)网络教育平台上,来自硅谷的前沿科技教育平台优达学城,更是与 Google、Amazon、Facebook、百度、腾讯等行业领导企业联合开发了近300门包括人工智能、无人驾驶、大数据科学等稀缺技术的网络课程,帮助近千万名学员在线学习。这些实践对于企业商学院的课程模式创新提供了更多参考。
 
希望华润大学这次转型升级能够立足于创新难点的突破,强化集团对创新研发系统的管理能力。这几年我们一直把创新转型作为企业的年度管理主题,但成效并不显著。尽管在集团层面我们搭建了华润大学的创新基金、专家网络,推动创新竞赛,推动了大学研究机构科研成果和华润企业发展的对接,取得了一定的成果,社会也给予了很高的评价,但是围绕创新来推动华润企业的转型、引导企业新产业的培育,这些方面的投入和成效都还不够。
 
我们过去选择了一条路径,就是用华润资本来解决创新发展的投资决策、容错、激励机制。产业基金到今天已经有14支了,规模也达到1000亿,这已经是一支不小的力量。在其推动产业发展的过程中,推动创新发展投资的过程中,关注很多与华润企业相关的领域,也关注很多科技前沿的领域,发挥了积极作用。我希望今天华润大学创新研究院搭建的是这样一个平台,在我们选定的领域,把现有的产业进行定位,并根据国家需要解决一些产业短板。例如针对华润微电子,我们定位做强功率半导体产业;华润化工正在向化工新材料转型;华润医药也在加强生物制药和新药研发领域。但这些可能都需要长期投入,有一些研究、努力的成果与成效十年也看不出来,甚至十年之后还可能失败。如果按照目前诸多的追责体制看,各位经理人、甚至包括我自己都面临着如何决策的问题。
 
这几年,国家推动的激励政策有很多设想还没有落地。科学家带着专利和研究成果来参与创新,技术转化过程中科学家、技术人员可以持股或者专利直接入股。但是光这些其实还不够,转化过程还需要资源配置,谁给他资金?我们的企业管理者就是资源配置者,如果不敢或者也没有把握提供资金和其他资源配置,科学家们就很难从事有效创新。当下,集团各个业务单元在创新资源配置上出现了困惑,我认为主要的困惑来自于有了激励机制之后,还缺乏明晰的容错机制。
 
所以,集团成立创新研究院最需要注意三条。
 
第一条,要有全球的眼光,在我们想做的领域从全球范围招募优秀成果和优秀团队。但困难的是,优秀与否由谁来评判呢?华润的经理人包括我都不可能熟悉很多领域,何况现在科技发展那么快。我们想到了清华研究院23年成功的经验,于是搭建了一个有30多万专家的全球网络,请他们来协助评价、把关。
 
华润的经理人至少在其特定的领域有一定的专业判断能力,所以华润研究院平台的机制是,企业是创新的主体,要对投资的科研项目把好第一道关。经过了全球专家评价,SBU自身也通过了,最终敲定项目投资额。
 
第二条,要鼓励共担共创共享机制的深入探索。这两年,在我们的科技创新流程中,有一个共担共创的设计,我觉得很好。它鼓励基金、创新经理人、专家等相关方,认可项目就共投资金,共享利益,共担风险,共创发展。
 
第三条,要鼓励试错,积极探索尽职免责机制。当一个创新项目,真正完成了筛选、立项流程,集团也决定配资,那么这个项目10年之后即使不成功,我们也要允许不追责。我希望能够探索一条国务院李克强总理说的“尽职免责”的新路。什么叫尽职?也要有一个清晰的描述,使我们的经理人减少决策压力。
 
毫无疑问,我希望今天华润大学搭建的开放平台,对于我们连接华润、连接华润的创新活动和全球的智慧能发挥积极有效的作用。华润多元化的产业,可以为很多科技创新的技术人才、专家、机构提供商业化拓展,实现成功的商业场景,前提是我们需要把“结合”这篇文章做好。
 
升级转型以后的华润大学将采用校董会的管理模式,内设培训委员会,负责集团的企业文化教育、内部人才培养、思想素质教育;商学院既服务华润,也服务社会;科学技术研究院将统筹集团各类科学研究、产品研发;华润大学将充分利用商学院和科学研究院形成的两院结合的结构特点,打造出我们产、学、研、用一体化的人才培养+科技服务的平台。
 
当这样一个开放式平台成型,以华润多元化的产业背景为基础,以我们的人才培养为纽带,以我们的科研成果转化为保障,以用为驱动,将华润的产业、内外部的优秀人才、先进的技术产品、高效研究机构的科研能力,以及市场化的创新机制有效地结合起来,我们才能真正实现产业高效、资源集中、优势互补,充分发挥好商学院和研究院的互动,联合建立起与企业内外部资源有效连接的生态圈。
 
今后集团会建立一个对集团整体及各SBU科研费用配置的管理机制,希望这个新机制能够对华润的产业创新转型产生积极推动作用。希望华润大学构建的这个“生态圈”,能对华润的行业人才培养,对经理人参与创新、管理创新有帮助,能培养出既懂技术、又懂管理、又善于经营的商业人才,推动企业的发展,帮助企业的管理人员提升专业水准,提高产品意识,对新市场、新技术、新成果更具有敏感性;让科学家有企业意识,也让企业家具备科学精神,继续在华润大学的开放平台上实现更多创新项目的孵化。也希望这个平台能够推动在更广泛的范围内实现商业智慧的共享、商业智慧的传承,华润大学能够为华润、为社会培养更多有情怀、有才华的商业人才,为百年华润贡献力量。
 
总之,华润对转型创新的追求也为华润大学赋予了更多的责任,等待着我们共同去创造。千里之行,始于足下,让我们一起携手再出发!
 
(本文摘自傅育宁董事长在“华润之道”卓越经理人培训班第十五期毕业典礼上的讲话)