傅博士为华润集团董事长、第十二届全国政协委员、亚太经济合作组织(APEC)中国工商理事会理事兼理事会副主席、香港中国企业协会名誉会长、香港总商会理事会理事、香港西九文化区管理局董事。傅博士兼任华润医药集团有限公司董事会主席,曾任招商局集团董事长、招商银行董事长、招商局国际董事长、嘉德置地有限公司独立非执行董事、香港利丰有限公司独立非执行董事等职。傅博士持有大连理工大学学士学位及英国布鲁诺尔大学海洋工程力学博士学位,于二零一四年加入本集团。

拥抱变革,重塑华创未来

华创是一家有着20多年发展历史的消费品企业,在华润系上市公司中资历最老,也是华润距离消费者最近、融入大众生活最深入的业务板块之一,在集团有着特殊的历史地位和作用。历史上,华润曾经是一家贸易公司,在改革开放的大潮中,华润顺应时势,主动作为,逐渐转型为实业化、多元化企业,在这个过程中,华创作为集团资本运作的一个平台,为推动华润转型发展发挥了关键作用。今天,华润的大部分业务都在内地深耕细作,但香港的社会民生依然是我们的牵挂。八十年沧海横流,华润与香港始终唇齿相依、不离不弃,华创作为延续这份情感的重要纽带,为维护香港稳定、推动两地交流发挥了重要作用。未来,华润要走向海外,持续布局国际市场,华创作为集团在港支柱产业,还将借助自身的产业优势、地理优势、人才优势,为推动华润的全球化发展发挥积极作用。无论是在华润发展的历史进程中,还是着眼于未来的战略规划,华创对于集团来说都举足轻重,作用独特。


眼下,粤港澳大湾区发展如火如荼,在国家宏大的战略构想下,无论是集团,还是华创,都迎来了历史性的机遇。我们能否抓住机会,能否做好?既考验集团,也考验华创团队。去年开始,华创已经着手进行业务重塑,其实这也是集团在粤港澳大湾区的业务重塑。我们谈业务重塑,不能简单地理解就是业务本身,在业务重塑的背后,还要考虑组织建设的变革、管理能力的提升,以保障业务的成功落地。


前段时间,集团对华创开展了一次人事调整,实际上,也是华创管理重塑迈出的重要一步,既符合华创发展需要,也与国家对国有企业治理的要求相一致。华创内部人员构成较为多元,既有华润培养的经理人,他们在市场经济大潮中拼搏发展、脱颖而出,也有我们在香港当地招聘以及从海外引进的优秀人才,他们具有国际化视野、市场运作能力强。这些优秀经理人、优秀人才无论什么背景,不管来自哪里,只要有共同的价值理念、共同的奋斗目标,就能在这个海纳百川的组织里得到成长和发展。集团希望通过这次队伍调整,进一步聚合人才,优化华创组织结构,为深入推进华创转型升级奠定基础、提供保障、凝聚力量。围绕着华创重塑工作的开展,我也想借此机会,谈谈我们要重点关注的几个方面。


重塑董事会,提升决策力。第一个层面就是改组华创董事会。我到华润4年,发现华润内部对董事会治理结构的理解上下并不一致,也不够全面。由于华润目前体系内所有上市公司都是控股的,大家经常把董事会当成只是履行程序的机构。事实上,在现代公司治理结构中,董事会和经理层是一种制衡关系。制衡关系是什么意思呢?是不是董事会天天跟经理层打架,搞得什么事都做不成呢?肯定不是。董事会需要发挥的作用是把握好方向,审核经理团队提出的发展战略和计划,所以董事们应该是由具有良好从业经验、敏锐市场洞察力、卓越决策力的人士构成。上市公司还要设独立董事,代表公众股东来检视董事会的决策是否符合全体股东的利益,避免侵害小股东利益。而作为华润的大消费板块,华创董事会的调整,则应该充分考虑到各种能力经验的汇集,更加符合公司治理的要求。


华创做了多年消费品,积累了颇具影响力的品牌,而品牌最终体现的是一个企业的综合管理实力,这就需要我们建立完善的公司治理结构和机制。当经理人出现问题时,董事会要靠前发挥作用,而在经营团队经营得好的情况下,董事会可以适当后撤,主要发挥把关作用。因此,公司治理关系是一种动态制衡,董事会向前冲得太猛,优秀经理人能力发挥不出来,容易管死;董事会不发挥作用,变成了橡皮图章,会出现管理失效,甚至出现内部人控制的局面。华创董事会不能是橡皮图章,董事会成员应该是华润消费板块最有经验的一批人,能够为华创的重要战略和发展策略负责,有效把控发展过程,确保公司健康发展,最终实现华创在粤港澳大湾区的使命和目标。


重塑经营管理,提升管控力。通过这次人事调整,华创、雪花、怡宝、五丰的管理团队都加强了,团队可以更加关注自身业务和责任,发挥各自在消费品板块整体运营中的独特作用,实现有机协调和协同发展。雪花,在过去一年多,从华创整体中剥离,突出了啤酒的市场地位,后续团队的调整,向市场展示出了良好的公司经营能力;无论是业务发展思路,还是结构优化策略,以及变革实施过程中不断提高的运营效率,都反映出调整后公司的治理符合预期、好于预期。集团当时做出剥离的决定后,华创积极配合,展示出了华创团队的专业素养,既实现了集团的目标,也为所有投资人创造了价值。怡宝,与日本麒麟合资后,规模从小到大,已位居中国瓶装水第二位,形成了良好的市场品牌,显示出了团队的执行力,日资的股东优势也有所发挥。尽管未来有挑战,但合作方式比较健康,股东能配合公司的发展,董事会也在主动发挥作用,整体发展呈良性趋势。五丰,作为一个60年的老品牌,总体产品质量获得了市场认可,但是如何能保持五丰积淀数十年的优良品质,抵制有害企业声誉的不良行为,管理团队需要常抓不懈。


华创在过去一年组织重塑过程中还存在一些不顺畅的地方。我希望新的管理团队到位之后,要对前阶段工作进行重新审视,扬长避短,充分发挥各自在渠道管理、运营策划、生产管理、品牌营销方面的专长和优势,共同促进华创的业绩提升,使华创在现代公司治理结构下实现管理职责、管理权限、决策流程、决策责任的完整、合理、有效。


重塑业务,提升竞争力。随着中国新生消费群体和富裕人群的增加,消费升级愈发凸显,中国已经从过去的世界工厂变为世界市场,消费结构重新构建,消费层次将更加细分,在新技术的引领下,旧商业模式逐渐衰退,新商业模式如雨后春笋般兴起。面对潜力巨大的发展空间、日趋复杂多变的竞争格局,华创需要重新审视业务组合、细分市场、产品开发等一系列工作,依托集团的战略纲领和业务发展需求,在外部资源和自身资源相匹配的基础上,把业务板块进行归类梳理、重新整合定位,建立更具优势的业务价值链,使之更契合华创今天的整体定位和功能。目前来看,雪花、怡宝的发展思路较为清晰,也已形成了自身的竞争优势。五丰仍在摸索转型中,尚未形成具有核心竞争力的业务模式,挑战比较大,这几年五丰尝试在全球范围内利用基金的思路投资好产品,下一步如何推广到中国市场,需要深入思考和探索。华创还有很多正在培育中的业务,比如太平洋咖啡、物流和物业。如何发展好这些业务,依靠组织的力量去推动变革,既能集聚华创整体优势,又能形成各个业务的自身竞争力,我希望华创的新团队能制定出契合实际的整体发展策略,使这个老牌企业焕发新生。


消费品行业是管理密集型行业,管理环节多,管理难度大,要实现我们的商业目标确实有很多困难和挑战,所以管理团队的建设,尤其是核心团队的建设、改善、提升和强化,始终应该是管理的重点,我们要基于战略规划、业务重塑、企业转型的实际需求,持续优化团队结构,改善组织建设,促进管理有效、运营有效、服务有效、竞争有效,以满足未来华创业务发展对组织能力、管理能力提出的更高要求,让每个团队成员在各自岗位上能施展所长,形成合力,实现个人和企业价值的最大化。

 

华创作为一家从香港起源的消费品龙头企业,寄托着很多老一代香港人的家国情结,也饱含华润员工心系百姓民生的脉脉深情,历经数十年的岁月征程,今天的华创又站在了新的起点上。在一个快速变化迭代的新时期,谁能顺应时代,紧抓时代脉搏,谁就有机会站上巅峰,谁和时代的步伐、变化的节奏脱节,谁就会被时代遗弃,被社会大众抛弃。各位同事,新时代的使命召唤着我们,宏伟的奋斗目标激励着我们,我相信华创的管理团队拥有对事业的dedication(奉献)和profession(专业),能够把握当下、立足长远,勇挑重担、迎难而上,带领全体华创员工“石以砥焉,化钝为利”,在“重塑”之路上,为华润在大消费领域开创出一片新天地!

 

(本文根据傅育宁董事长在2018年5月26日华创干部大会上的讲话摘录整理)