傅博士为华润集团董事长、第十二届全国政协委员、亚太经济合作组织(APEC)中国工商理事会理事兼理事会副主席、香港中国企业协会名誉会长、香港总商会理事会理事、香港西九文化区管理局董事。傅博士兼任华润医药集团有限公司董事会主席,曾任招商局集团董事长、招商银行董事长、招商局国际董事长、嘉德置地有限公司独立非执行董事、香港利丰有限公司独立非执行董事等职。傅博士持有大连理工大学学士学位及英国布鲁诺尔大学海洋工程力学博士学位,于二零一四年加入本集团。

建设推动高质量发展的组织

在中国改革开放四十年之际,华润也迎来了自己的八十华诞。从一个只有3个人的小商号成长为世界五百强企业,八十年来,华润历经岁月的打磨和时代的洗礼,也随着自身使命定位和外部环境的变化,不断进行着组织的调整、转型和变革。企业的发展过程是一个由业务与管理、组织与人之间相互作用、不断演进的过程。可以说,组织的调整和建设是企业管理永恒的课题,是企业管理者每天都要面对的必修课。进入新时代,我们面对的外部环境发生了更大的变化,遇到了许多过去我们从未经历的新情况、新问题;作为一家央企和驻港中资企业,国家又赋予了我们新的历史使命和更高的价值期许,也有许多攻坚克难的新任务。面对这样的内外部形势,我们必须要建设推动高质量发展的组织,形成有效的组织能力,努力提升组织效率,持续激发组织活力,让组织为实施战略而服务,成为战略的有效推进器。

   
华润组织建设需要关注的问题

 

华润组织建设应该重点关注的第一个问题——面向未来,对过往组织经验的反思和传承。党的十九大宣告中国特色社会主义进入了新时代,社会主要矛盾发生变化,经济正在由高速度向高质量阶段发展转换,生态保护与修复、新能源汽车、网络安全、工业互联网、数字医疗、新材料等新兴产业将成为未来重点投资领域。面对这些深刻变化,我们需要从过往成功的商业行为中汲取有价值的经验,也需要提防过去行之有效的竞争策略、管理方式和机制对未来发展的制约。解决这一问题的第一步,也是最大的难点,就在于让整个组织,尤其是高层管理团队敢于自我否定与批判,打破对过往惯性的无意识和“肌肉记忆”。华润八十年走过的路,是一部风雨兼程、艰苦卓绝的创业史,也是一部去粗取精,不断沉淀和迭代,铸就独特企业之魂的组织发展史。面向未来,华润的组织建设,必须建立在对未来发展的合理预测和对组织管理系统规划的基础上,不仅要在当下实现与业务的有效互动,也需要为两者之间的互动持续做出准确的判断。


我到华润以来围绕“人、制度、文化”发表了一系列观点,但“人、制度、文化”是依托组织而言的。这样也就自然地引申出围绕组织本身的重要命题。组织是一个能量场,基于主体能动性、各要素的能量,由“环境与组织之间”“个人与组织之间”“战略与组织之间”相互点燃、融合所形成的能量系统,我们称之为组织能体。企业组织总是不断发展变化,组织需要在继承优良传统和突破惯性思维的过程中实现发展。一个或部分要素的变化会引起组织结构的不平衡,需要组织作出适时的反应,在新的阶段实现再平衡。企业组织之间发展路径和方向上的差异,在很大程度上源自背后驱动因素的不同。


(一)环境与组织的关系


组织是社会的器官,环境的变化在时刻影响组织的调整,只有准确把握环境的变化,使组织的核心要素从不平衡快速恢复平衡,企业才能在市场中取得成功。这是个快速变化的时代,人们现在更喜欢用“不确定性”来形容当今社会。当代著名社会学家乌尔里希·贝克曾经说过,因中国正在全面迈向现代化,用三十年的时间走完西方两三百年现代化的历程,期间社会转型的痛苦、震荡是不可避免的,宛如一个饥肠辘辘的人快速吃下一盒压缩饼干,短时间可能还尚无饱意,但不久肠胃胀痛和不适就会接踵而来,故中国即将进入一个不确定性的社会。环境正是从技术、竞争对手、顾客、政策等方面以一种类似于“压缩饼干”的方式对企业组织产生深刻影响。


1.技术的变化。移动互联网、大数据、人工智能等正在对传统产业进行“碾压式”的改变和重塑,技术创新逐渐在改变产品的研发、制造、营销等业务流程和上下游生态模式,用户的互动、参与、共享成为推动商业模式创新的重要动力。技术也对组织形态和管理方式产生重大的影响。大家可能听说过“独角兽公司”,最早是由硅谷风险投资家艾琳·李(Aileen Lee)2013年11月提出的,代指那些估值超过10亿美元、成立时间较短、尚未上市的创业公司。2018年3月,科技部发布的《2017年中国独角兽企业发展报告》显示,大家耳熟能详的蚂蚁金服、滴滴出行、小米等共计164家企业入围,大多分布在电子商务、互联网金融、大健康、文化娱乐等行业;从估值来看,164家独角兽公司合计估值6284亿美元,约为4万亿元人民币,介于2017年四川省(3.7万亿)和河南省(4.5万亿)全年GDP总值之间。马克思说过:“随着生产力的获得,人们改变自己的生产方式,随着生产方式即谋生方式的改变,人们就会改变自己的一切社会关系。手推磨产生的是封建主义的社会,蒸汽磨产生的是工业资本家的社会。”而互联网时代为“独角兽公司”产生创造了条件,他们商业的成功大多建立在对技术变化的把握上。


2.竞争的变化。“羊毛出在猪身上,而狗死了”,说的是互联网时代新型的竞争态势。比如滴滴打车的出现,结果针对出租车司机的电台节目死掉了;支付宝、微信等移动支付普及,让制造ATM机厂商死掉了;未来自动驾驶汽车的大规模出现,加油站可能转型为充电站,而倒闭的最有可能是旅店。


当下,我们所处的环境,无论是竞争对手,还是行业边界,都已经变得越来越模糊。在万物互联时代,跨界竞争成为常态,搞清竞争对手变得越来越困难,以前我们可能盯着行业的领先企业,今天突然发现竞争者根本不是他们,正所谓“赢得了整个行业却输给了时代”。作为动力涡轮机、喷气发动机、火车机车和医学成像设备的制造商,通用电气在向工业数字化转型中将亚马逊和IBM视为竞争对手。


3.顾客的变化。德鲁克有句名言,“企业的唯一目的就是创造顾客”,企业组织以商品为媒介,把满足顾客需求,创造顾客需求作为自身价值实现的交换。当前,顾客的需求变化越来越快,越来越难以捉摸。2018年,松下电器迎来建立100周年,在纪念活动上宣布了面向下一个100年的两个改变,很好地诠释了他们对顾客的变化的理解。第一个“向顾客提供价值”的转变:过去松下追求的是技术和品质这些对于“物品”的本质性功能,今后将在此基础上,将追求以“设计感”“材质感”“毫无压力的使用感”“使用时的愉悦感”等用数值无法衡量的“感性价值”,向顾客提供从“物品”到“生活方式”的提案;第二个是“与顾客接点的强化”的转变:提升与顾客的接触度,购买前需要在合适的点将顾客有兴趣的信息传达给他们,购买后解决顾客的问题和困难。这恰恰也是对华润“好产品”“好渠道”两个经营策略的诠释。


4.政策的变化。十九大报告明确提出“必须坚持质量第一、效益优先”。中国未来几年经济政策顶层设计的一个总的要求就是:由高速增长阶段转向高质量发展阶段,明确今后3年要重点抓好决胜全面建成小康社会,打好防范化解重大风险、精准脱贫、污染防治三大攻坚战,全面实施京津冀协同战略、长江经济带建设、“一带一路”建设,以及雄安新区、粤港澳大湾区等国家战略。同时,中央对深化国有企业改革,对做强做大国有资本,对高质量发展和供给侧改革,对党建和反腐倡廉的要求,都在进一步引领国有企业的转型和发展……以上政策的变化势必对华润等公司的治理结构、商业机会、运作方式、考核目标产生显著影响。


华润组织建设应该重点关注的第二个问题——要深刻认识环境对组织的影响。中山先生曾说,“世界潮流浩浩荡荡,顺我者昌逆我者亡”。组织之于环境,犹如鱼儿之于大海。世易时移,面对技术、竞争、顾客以及政策等环境因素的变化,我们不能刻舟求剑、缘木求鱼,能做的就是要积极主动作为,敏锐把握顾客需求,深刻理解技术变化,升级自我的知识结构和认知水平,从抢占存量市场需求到创造市场需求转变,抢抓符合国家经济结构转型的方向,不断优化调整自身的组织形态,亦大则大、亦小则小,亦宽则宽、亦扁则扁,使组织不断适应环境的变化,和环境共振、合拍。


(二)个人与组织的关系


著名组织学家巴纳德认为,“组织是人们寻求合作的一个自然的结果。人们为了突破个人在‘资源和能力’上的限制,追求更好或更高的目标,会自然而然地选择合作的途径,建立协同关系。”个人与组织相互依存,相互成就。一方面,组织为个体提供劳动回报和个人价值实现的平台;另一方面,个人通过投入工作和发挥能力,为组织发展作出贡献。个体与组织之间的相互成就取决于两个方面的良性互动与循环:一是组织价值创造和个体劳动回报分配上的共赢,二是“组织承认和发挥个体的价值”与“个体为组织的发展作出贡献”之间的相互促进。


华润的组织建设应该重点关注的第三个问题——正确处理组织和个人的关系。南怀瑾曾经说过:“人心不同,各如其面,是最大的哲学,也是最大的科学。”在以人为主要元素所形成的组织中,个体的贡献意愿是组织存在的基本条件,企业只有解决好组织与个体之间的关系,才能实现组织发展与个体自我实现之间的良性循环,保障组织获得持续发展的动力源泉。基于组织设置和管理“权、责、利”对等原则,要正确认识和处理好以下三种组织和个人的关系:


第一,“授权和管控”的关系。授权与管控的意图必须要体现在组织的制度和流程中,做到授权有力,管控到位。华润作为一家大型的多元化产业集团,组织规模大,管理复杂度高,各产业之间差异性也大。如果授权与管控做不好,很容易一盘散沙,形不成合力。

 

第二,“激励和约束”的关系。没有激励就没有人的积极性,而没有积极性,一切发展就无从谈起。同时,每个人要对他的工作绩效负责任。也就是说,他的行为要受到约束。在偏重激励或者约束之间适当地做出选择,这里有个“度”的把握。比如我到华润后,在薪酬管理方面提出的“双对标”,就是要将激励和约束结合好、平衡好的一种方案。


第三,“平台和能力”的关系。不要把平台赋予的,错当成自己与生俱来的;不要把公司影响力,错当成自己的能力。要准确看待个人贡献,个人固然有本事、有付出,但华润取得的成绩都是团队努力的结果,有的甚至是几代人共同奋斗的结果,不能把“天下功劳归功于自己”。


华润各级组织一线的中层管理人员,肩负着各方重任和诉求,对上有领导要求,对下有下属请求,对外有客户需求,对内有家人恳求,上下左右方方面面的关系和事务需要处理,位置很吃重,希望大家不断提升自身综合素质和专业能力,努力扮演好组织中这一关键角色。


(三)战略与组织的关系


迈克尔·波特认为“战略就是创造一种独特、有利的定位,涉及各种不同的运营活动”,完整的战略,应包括战略规划和战略执行两部分。组织要为战略目标的达成服务,战略的高度决定了组织的有效性和耦合程度,不同的战略会导致不同的组织形态,当组织的各核心要素与战略的要求相匹配时,战略目标就容易达成,相反则容易出现目标落空。

 

华润的组织建设应该重点关注的第四个问题——组织要促进公司战略的达成。目前,集团正在实施“双擎+两翼”的发展战略,从前两年的情况来看,集团各项战略举措均在推进过程中,但战略目标的实现面临一定挑战,集中体现在:(1)实业发展。集团业绩主要依赖电力、置地等传统行业,而传统行业的增长和回报均呈放缓甚至下滑趋势,多个利润中心面临较大的转型压力,集团培育的大健康、环保等新兴业务短时间内尚难以成为支柱。(2)资本运营。通过投资基金和资本运作,整合了医药等板块,培育了一些增长点,但投融资能力有待加强。(3)国际化。获取了一些优质海外资源,积极布局东南亚,但国际化处于起步阶段,增量占比较小,队伍建设和相关研究还不是很成熟。(4)+互联网。华润通、华润汇的推动快速有力,但仍处于相对初级的阶段,科研领军人才引进困难,需进一步提升创新意识、加强创新能力。

 

杰克·韦尔奇说“胜任素质是战略执行的关键”。根据组织诊断理论,战略目标实现目前遇到的这些挑战,投射出我们在战略、人员、结构、流程、激励等方面的不足,如创新意识不够、团队能力不均衡、激励机制不匹配,组织协同有待加强等。高质量发展将是华润今后一个时期发展的核心要义,我们要根据这些情况着重研究推动,争取保质保量地实现集团“十三五”战略。


推动建设高质量发展的组织


习近平总书记指出:“每个时代总有属于它自己的问题,只要科学地认识、准确地把握、正确地解决这些问题,就能够把我们的社会不断推向前进。”要想实现组织机体的运转效率,既要识别组织的发展阶段,实现要素之间的相互匹配,同时也要清楚组织的过去、现在与未来,让要素之间的动态匹配符合螺旋式发展的方向,让今天的经营管理行为具有未来的意义。今天,华润面临新的内外部环境,需要找到激活组织的路径,最终实现高质量发展。


第一,以顾客为中心的组织设计


按照科斯的交易费用理论,交易费用决定了企业的存在,企业采取不同的组织方式最终目的也是为了节约交易费用。规模、分工和控制是工业化大生产的关键因素,企业外部边界越大,规模效益越明显。但随着互联网经济的到来,行业和企业边界越来越模糊,需要各SBU/BU,尤其直接面向消费者的利润中心,坚持以顾客为中心的组织设计,坚持“顾客在哪里,企业的边界就在哪里”这一根本理念,尝试打破刚性的组织结构,尽可能减少部门设置和管理层级,多尝试用团队和项目化运作作为组织运作方式,多一些客户导向流程,以目标和合作为导向开展工作,提高公司运作效率,快速回应顾客,提升顾客体验和满意度。企业可以与供应商、客户之间建立更为紧密的联系,比如通过与供应商之间实现数据对接,在库存控制、商品满足方面能够做到更优化。通过加强与客户互动,可以让顾客参与到企业产品与服务整个价值链的创造中来。

 

第二,努力打造价值创造型总部与面向市场竞争的利润中心


集团着眼于可持续发展的战略要求,深入开展组织变革,建立了矩阵式管理模式,完善了三级管控架构,即集团、SBU和BU。明确了集团与SBU总部定位,即集团定位为价值创造型战略管控总部,负责规划整体战略,审批行业战略,开展资源配置,推动主业发展,动态调整业务。SBU定位为战略管控运营型总部,按照总部做强、区域做实、项目做精的原则,负责实施行业战略,创新生意模式,开展运营管理,实现发展目标。清晰了集团总部部室职责,推进了职能总监制度,优化对SBU和BU的矩阵式管控方式。按照“总部做强、区域做实、项目做精”的原则,明确了SBU与管理层级企业管控职责边界,推进了战略管控型组织建设。


根据本轮深化国有企业改革的总体要求,打造价值创造型总部有利于满足集团向国有资本投资运营方向转变,强化资本投资运营业务功能,实现从管控型总部向以资本投资运营为主的价值创造型总部转变。集团总部对价值创造活动的影响主要经由组织、战略、业务和财务等途径实现,打造价值创造型总部必须提高总部职能部室的专业化水平和服务意识,今后集团可根据运作对象,优化部门设置,设立专业的业务中心,通过项目策划和项目化运作,推进实施资本运营,通过扮演积极股东角色,规范子公司的法人治理。

 

目前,华润集团经营的主要业务基本实现了在H股或A股上市,这些上市公司都是独立的法人主体,都是公众公司,应按照《公司法》和公司章程依法合规经营,切实维护好股东合法权利,努力实现股东价值最大化,积极服务客户,赢得客户和市场信赖,在激烈的市场竞争中取得行业领先地位。


第三,提高多元化企业的组织协同


哈佛大学坎特教授曾说:“获取协同效应,是多元化公司存在的惟一理由。”组织协同指的是整体优势。多元化企业如果充分利用组织资源,发挥协同效应,就可以带来风险成本和交易成本的节约。也就是说,只要能设法降低组织内部的代理成本,多元化就远不是一种低效高险的组织架构,有的时候甚至不失为一种可引发成功的经营战略。多元化企业要发挥整体协同优势,大致可以在业务协同、资源协同、管理协同和文化协同等几个方面有所作为。


从集团内部协同来讲,要进一步搭建好协同平台,形成有效机制,充分发挥不同业务单元的各自优势,促进各业务单元之间协同融合,拓展更大的发展空间提高集团整体核心竞争力。另一方面,从集团外部协同来讲,要尊重市场规则,积极寻找华润各业务条线与其他企业、科研机构等合作的可能性,形成优势互补,战略协同。


第四,成为一个开放、反思的学习型组织


面对国内外环境的变化、技术快速的变迁,战略目标和组织建设、个人成长出现的偏差,归结原因就是组织的学习力、胜任力不够,团队的知识储备、能力经验等不足以完全实现下一阶段的战略目标,建设学习型组织不仅事关团队建设、工作氛围,更事关公司的战略任务的达成,事关今后能否赢得市场商机。


以前讲到学习我提了三个原则:学得快而不散、学得广而不浅、学得活而不乱。今天我再补充三点:一是要保持开放的心态、紧跟行业前沿。不管自己的学历有多高、经验有多丰富,一定要时刻保持“空杯”心态,紧盯行业最新信息,掌握行业未来大势和前沿技术,要有一种“一万年太久,只争朝夕”的学习劲头。二是要坚持个人学习和团队学习相结合。各组织要结合自身实际,开展针对性的团队学习,把团队学习作为一种工作方式。三是要紧密结合业务实践开展学习,学用相长。行动学习是个好方法,华润要发扬光大。在学习过程中,要时刻注意学以致用,要做到学有所思、学有所得、学有所行。


第五,让每一个华润人在组织中得到成长


组织与个体共生共荣,相互依存。组织是个体的保障,个体是组织的支撑。华润的发展归根结底是每一位华润人发展的合力。对一个企业而言,员工的成长和发展关系着企业的生存与发展,其重要性不言而喻。只有华润人的知识、技能、工作态度、创新能力等不断提高,华润才有望不断攀升、取得成就。


从组织层面看,工作性质、指导关系、激励机制、人际交往及组织特征等对员工成长的影响尤为显著。来自直属上司、更高领导者或资深管理者的工作指导有利于促进员工成长。指导一方面为员工提供专业知识和技术背景;另一方面也为员工提供角色典范和专业咨询,可帮助华润人形成归属感和认同感。通常来说,类似华润这样的大型组织中职位层级和数量更精细,员工的晋升机会也更多。


全球著名人力资源大师拉姆·查兰曾说:“识人、用人、培养人,对企业的兴衰成败有决定性的影响,尤其是在这个瞬息万变的时代,无论是规模巨大、增长迅猛的数字企业,还是决心转型再造辉煌的传统企业,都是如此。”华润一直以来就有珍视人才、爱惜人才的文化,华润曾提出过,“允许经理人犯错误,给机会,事不过三”,给予大家足够的信任,鼓励大家想干事、敢干事、干大事。另外,华润的业务大多处于完全竞争的行业,人才也处于完全市场竞争,因此各经理人一定要善待我们的员工。未来,华润要努力建设成为一个价值共创共享的平台,赋能给组织的每一个成员,让组织成员在华润能够获得施展才华的平台,获得应有的薪酬和回报,获得充分的成长和发展。

 

水土丰茂,变自生变。好的组织应该是风清气正的,应该是团结向上的,应该是追求绩效和价值的。面对新环境,我们满怀信心,因为新时代为华润提供了无限的商业创想;面对新战略,我们踌躇满志,因为华润80年给了我们足够的沉淀和底气;面对新的自己,我们感到由衷的自豪,因为华润是一个有着42万兄弟姐妹的大家庭。让我们面向未来,上下同欲,共同进步,一起为百年华润而奋斗,为创造更美好的生活而奋斗。

 

(本文摘自傅育宁董事长在华润大学第十三期“华润之道”毕业典礼上的讲话)