傅博士为华润集团董事长、第十二届全国政协委员、亚太经济合作组织(APEC)中国工商理事会理事兼理事会副主席、香港中国企业协会名誉会长、香港总商会理事会理事、香港西九文化区管理局董事。傅博士兼任华润医药集团有限公司董事会主席,曾任招商局集团董事长、招商银行董事长、招商局国际董事长、嘉德置地有限公司独立非执行董事、香港利丰有限公司独立非执行董事等职。傅博士持有大连理工大学学士学位及英国布鲁诺尔大学海洋工程力学博士学位,于二零一四年加入本集团。

创新·转型·发展

时间过得很快,转眼间我到华润已经三年了。三年来,我和华润的各位同仁一起经历了很多,也收获了很多。坎坷和挫折让我们变得更加坚强,荣誉和成就激励着我们不断成长。过去三年,无论外部环境如何变化,我们始终团结一心、和衷共济,承继了华润人光荣的使命和美好的梦想,奋力前行!今天,我们面对的发展环境更加复杂,迎接的挑战更为严峻,我们更需要展现华润的睿智、能力和自信。

 

在中国经济从外需拉动到内需拉动、从粗放发展到集约发展、从投资驱动到创新驱动转变的当下,国内大部分企业都面临着成长的“烦恼”、发展的瓶颈和转型的压力,华润身处其中,也同样面临着考验。尤其是当我们深入分析国际国内宏观形势,对照国企改革的要求和华润发展的需要时,我们发现自身依然存在诸多短板:

 

一是转型步伐缓慢,发展动力不足。目前,华润主要业务所在的行业市场需求都出现增速放缓,经济下行压力对集团以消费末端为核心的产业群已构成一定影响。除医药、饮料少数行业尚有潜力外,多个SBU面临巨大的转型压力,如替代压力、走出去压力、政策压力等,集团整体发展后劲乏力。

 

二是创新意识和能力不强,发展速度滞缓。集团目前的创新成效远未达到引起质变的规模,关键领域也缺乏有分量的创新成果,创新投入不足,创新体制机制方面鲜有突破。部分业务单元危机感不足、创新意识淡薄,整体创新能力不强,无法满足市场快速变化的需求。

 

三是资源配置不尽合理,发展布局有待优化。集团产业组合中,销售贡献主要依靠消费品和医药板块,盈利贡献主要依靠地产和电力板块,新兴业务尚难以形成支柱。各产业中,支持规模和盈利仍主要依靠一般类业务和产品,高端业态、产品和服务的贡献还不够,推进中的产品技术创新、海外发展、互联网、产业基金,尚未构成新的增长极。内地依然是我们的主战场,香港业务重塑、海外发展尚在探索。

 

四是组织能力不足,发展道路受阻。华润许多经理人仍停留在过去并购整合、抢占资源的老套路中,留恋以规模速度为标志的赶超战略,对于互联网时代的新环境、共享经济的新打法缺乏足够的战略思维,对新的商业模式反应缓慢。部分企业团队老化,青黄不接。经理人队伍中既具备国际视野、又有领导力,既有战略构想能力、又能够组织实施的行业领军人才凤毛麟角,这些问题都将是我们前进道路上的羁绊。

 

将“创新·转型·发展”作为华润2017年的管理主题,总的看,这组词很符合华润目前的现状和集团多元化、多业态、多区域发展的主要特点,也适应今天外部环境和市场竞争的要求。“创新·转型·发展”不但应该成为华润今年的管理主题,也应该是华润今后很长一段时期的工作主题。华润必须实现从“创业型组织”向“创新型组织”的转变,从这个意义上讲,创新转型只有进行时,没有完成时。

 

站在经济发展规律的角度上来看,“创新、转型、发展”是一个相互作用、环环相扣的体系。创新是推动转型的重要手段和方法,转型是推动持续发展的支点和突破口,从这个逻辑上讲,创新是基础,转型是路径,发展是目的。充分认识创新和转型所发挥的推动作用及其引发的联动效应,将有助于我们实现更好的发展。针对集团的业务特点和组织状况,我以为华润创新的维度聚焦在产品、技术、业态、生意模式等,发力点主要是基层单位、部门,甚至是员工,通过点燃员工的创新活力,激发大家的创新智慧,使基层创新蔚然成风,形成转型的强大动力。转型的维度聚焦在行业,发力点是各业务单元,通过破除各个行业的战略发展瓶颈,建立自身在产业链和价值链中的有利地位,推动行业竞争力的全面提升,形成发展的强大动力。我们需要在华润变革发展的过程中,不断摸索“创新、转型、发展”三位一体的连结点和之间的转换动因,为实现华润的基业长青奠定扎实的基础。

 

创新驱动,释放新动能

 

真正的创新必须能够为客户创造价值、为企业贡献利润。这是我们思考创新的起点。当今世界,新一轮科技革命和产业变革正呈现多领域、跨学科、群体性突破的新态势,正在向经济社会各领域广泛深入渗透。诸多新产业、新业态蕴含巨大发展潜力,呈现技术更迭快、业态多元化、产业融合化、组织网络化、发展个性化、要素成果分享化等新特征,以科技创新为引领,以新技术新产业新业态新模式为核心,以知识、信息、数据等新生产要素为支撑的经济发展新动能正在形成。加快培育壮大新动能、改造提升传统动能是促进经济结构转型和实体经济升级的重要途径。

 

1.以创新“改造”传统产业。通过创新提升产业水平,提升商品和服务质量,是华润在推动供给侧改革的一个重要着力点,对于解决实体经济的结构性失衡具有重要意义。我们要抓住机遇,提升客户洞察能力,以创造新需求、引导新消费为手段,积极推动生产和服务方式、客户沟通和营销模式的创新,探索新的生意模型;要结合客户消费方式的变化,利用互联网、物联网、大数据、云计算等新技术成果,提升产品、服务的附加值,推动华润传统业务向产业链、价值链的高端攀升;要加快业务结构优化、产业升级的步伐,使华润产业布局更趋合理,整体市场竞争力得到提升。

 

2.以创新培育新的业务增长点。集团要持续推进产业孵化的工作,积极摸索进入新兴产业的可能性,培育新的利润增长点。同时,集团要继续运用市场化运作方式,加快培育潜力大、增长快、辐射力强的业务。产业基金将成为新时期华润培育新业务重要的孵化器和加速器。我们要在基金的管控模式、激励机制、选人用人等方面,积极探索,大胆创新,为新业务的培育提供温床,使基金的孵化成果成为支持华润未来发展的新动力。

 

3.以创新实现“跨界”合作共赢。华润是多元化企业,协同是集团整合内部资源、建立差异化优势的一个有效路径。我们既要强化内部产业间的集聚效应和关联机制,挖掘共同的利益点,提升价值创造力;也要积极寻求外部跨界合作,利用自身市场地位的优势,推动上下游、产业间合作,形成新的商业模式,实现多方共赢;还要以全球视野、创新思维,开展国际合作,吸收先进的理念、技术和产品,提升国际竞争能力。

 

4.以创新激发内生动力。集团需要进一步改革、优化现有管理体系,将创新理念融入经营管理,通过机制的保障,使创新成为华润的常态化工作。要重视创新型人才培养,坚持自主培养和对外引进相结合,重点培养具有国际视野的人才,吸纳科技型人才,并注重实际创新能力的激发和培养。要倡导创新文化,各级一把手要带头创新、支持创新,积极推动基层创新,形成集团上下求新、求变、求发展的高度自觉和强大动力。

 

转型升级,抢抓新机遇

 

如果从资产与业务组合的角度来看,企业持续的转型就是实施价值管理,从而不断改变或改善一个集团整体的回报和增长,实现价值创造。如果将人类社会的商业竞争与动物界的食物链竞争相比较,企业的转型就像是动物不断向食物链高端进化的过程,也可以称之为“升级”。转型绝不仅仅是进入一个新的行业和进行一项新的投资,它是在不断变化的产业和产品价值链中寻找自己位置的过程,从而建立行业优势,抢占市场先机。

 

华润的发展历程,可以说是一部充满挑战的转型史。从传统外贸业务转向内地消费品业务,华创曾经是整个华润集团转型的火车头,贡献了集团四分之一以上的营业额,培育了集团大部分主业。电力和地产业务的转型发展,抓住了中国工业化、城镇化和经济高速增长的黄金十年,都曾经贡献了华润利润的半壁江山,成为推动华润高速增长的主发动机。燃气和水泥业务也是集团近几年来成功转型发展并形成行业优势的典范。金融业务可能是集团最有潜力提升回报和增长的资产配置方向。然而眼下,受制于外部环境的变化和自身短板,华润的这些核心业务都面临着巨大的转型压力。

 

去年医药上市,标志着华润一直擅长的并购整合和资本运作双轮驱动的发展路径和前期的积累达到一个阶段性节点。集团下一步转型发展的方向在哪里? 从区域布局来看,显然我们应该充分利用好两个市场、两种资源,培养国际化能力,走国际化之路,致力于做有影响力的国际化企业。华润需要提升香港业务的比重,提升对香港繁荣稳定的影响力。重塑香港业务将涉及集团的很多业务单元,如万家、太平洋咖啡、物业、置地、物流等。集团要从组织有效性的角度,对原有业务组合、管理架构进行反思和重塑。 从资产与业务组合来看,除了现有业务自身转型创新外,集团整体资产配置也需要定期检讨,适当倾斜适应消费升级的B2C业务,探索培育新业务新业态,加大金融业务投入,增加业态组合,做大金融业务板块。应当充分发挥华润产业基金的作用,一方面利用金融杠杆扩大行业影响力,另一方面发挥核心产业优势增加金融资本的竞争力,提升产融一体化的价值。

 

总的来看,华润的基业长青取决于集团能否在一个不断变化的环境中,洞察生意的本质、遵从市场的规律、持续不断地变革转型,提升集团产业的价值创造。要做到这一点,我们必须从三个方面进行转型。

 

1.战略思维转型,强化前瞻意识。在务虚会上,我举了富士胶卷成功转型的例子。富士在几十年前,就开始在其核心技术应用的相关领域(如文件处理、复印、医疗器械等)和影像业务产业链的上下游进行资源配置。这些当时看似不经意的资源配置,实际上是富士基于对相关产业的发展趋势的洞察而做出的决策。试想如果没有这些前瞻性的资源配置,富士也许早已成为另一个柯达。

 

转型难,主要难在突破思维框架,难在改变工作惯性。我们的很多经理人,在一个行业、一个体制里呆久了,便慢慢地形成了惯性,对新生事物敏感性、危机感和前瞻性渐渐淡薄了。经理人不能只专注于管控和日常事务,必须成为转型和变革的领导者。转型首先要从战略思维的转变开始,要从产业思维、规模思维转向需求思维、效率思维。

 

2.组织机制转型,提升创业活力。为了推动转型,集团必须调整、优化现有的各级组织架构和管理机制,建立灵活高效的组织,跟上互联网时代的要求。集团总部要与各业务单元总部建立合理的授权机制,让负责具体业务的一线经理人有足够的权力,自主决策调动资源及时行动,让听得见炮声的人来呼唤炮火。要加大力度探索混合所有制改革,选择符合国家政策要求的下属企业参与改革,以更加市场化的机制,调动经理人和员工的积极性,提升企业的活力。要营造良好的机制环境,使一批具有创意的人才汇集到华润的旗帜下,不断创造和应用新技术、推出新产品。要克服短期行为,审视检讨目前的产业组合、商业模式,为新兴产业和华润的未来培育沃土、栽下青苗、贡献力量。

 

3.领导能力转型,提高“作战”水平。转型面临的巨大挑战来自于企业关键人员的自身转型。华润要实现成功转型,特别需要经理人和团队具备洞察力,面对错综复杂、变化迅速的外部环境,能够拨开重重迷雾、敏锐洞见事物本质。需要决断力,面对未来的不确定性,有勇气坦然接受,有魄力果断决策,关键时刻,敢于放手一搏。需要适应力,面对外部环境的不断变化、威胁与机遇的持续涌现,勇于求新求变。也需要执行力,推动转型落地坚定不移,无论遇到多大的艰难险阻,都要以过人的耐力与定力引领企业成功转型。还需要专业能力,面对激烈的竞争,经理人必须强化筹集资本、捕捉机遇的能力。

 

过去的转型成就了华润今天的格局,今天的转型也将决定华润的未来。集团和SBU要从推动创新和转型的角度,从提升发展质量的高度,审视检讨自身的思想方法、组织机制和核心能力,要抓紧时间“补短板”,提升战略思维、组织机制、领导力与转型需要的匹配度,赢得未来的挑战。

 

引领发展,描绘新图景

 

发展是硬道理。没有增长的企业不是好企业。像华润这么大体量的资产,50万人的企业,一旦停止发展,后果不堪设想。华润要做百年老店,就要时刻绷紧发展这根主弦。针对华润多元化业务组合的特点,我曾经提出“做实,做强,做大,做好,做长”(5M)的发展理念。今天我们谈发展,至少应该包含三个方面的应有之义,即均好性发展、内涵式发展和可持续发展。这也是对5M理念内涵的进一步阐释。

 

1.追求均好性发展,夯实发展根基。均好性发展体现在两个方面:一是所有SBU/BU及其内部各业务单元的均好性。SBU内部各业务单元要争取实现规模和效益的均好,不能肥瘦不均、良莠不齐。各SBU/BU既要推动下属业务单元,先进带后进,也需要对扭亏无望、难以提升的业务单元,果断“割尾巴”,以提高整体回报水平和资本效率。二是管理上不能出现明显的短板。构成组织的各个部分往往是优劣不齐的,而劣势部分往往决定整个组织的水平。华润的企业应该努力争取在战略、人力资源、财务、审计、信息化、EHS等各个管理领域都达到优良标准。要在各SBU、各大区和各基层消灭管理漏洞,实现标准化管理,夯实做实的基础。

 

2.追求内涵式发展,提高企业效能。这是相对于外延式发展而言的,也是针对华润过去过度依赖并购整合的发展手段、导致内涵增长能力不足而言的。内涵式发展强调的是结构优化、质量提升和实力增强,主要通过内部的深入改革,激发活力,强化管理,提高竞争力,在量变引发质变的过程中,实现实质性的跨越式发展。

 

结构优化上,我们要有进有退,要以战略价值和经济社会发展趋势为导向,进一步调整产业结构和区域布局,尽量将资源向新兴的、高增长的产业配置。当然,策略上退也是内涵式发展的另一面,即要关注低效资产的改善、退出和调整,从而提升整体效率。 质量提升上,要推动深化供给侧结构性改革在华润落地。集团要加大对医药领域的投资、优化房地产产品组合、以及实施“好产品好渠道”的策略,把国际市场上优质的消费品带给中国消费者,提升产业发展水平,提升商品和服务质量,让中国消费者也能拥有好产品,改善生活品质。 实力增强上,华润较强的资产管理能力和资产运营能力,是做好产业基金的基础。通过发展产业基金,引入社会资本,在共担风险的同时,利用杠杆效应,放大资本控制力。华润各上市公司保持着良好市场信誉,将为产业基金资本的良性循环创造有利的条件,形成多赢的局面。

 

3.追求可持续发展,建设“友好型”企业。实施可持续发展战略,既有利于促进生态效益、经济效益和社会效益的统一,也有利于促进企业增长方式由粗放型向集约型转变,使企业发展与大众生活、环境建设和谐共生。推动可持续发展,需要我们有大智慧、大格局和长远视野,既要考虑当前效益,又要考虑未来发展。

 

绿色撬动未来。集团要以绿色理念为先导持续优化产业结构,淘汰落后产能,推广新技术,提高资源转换效率,减少污染物排放,加大新能源业务的发展力度,推动循环产业园的发展,要以优于行业平均水平的标准,研发绿色经济的新技术、新产品、新模式,寻找业绩增长与生态建设的有效结合点。同时,要努力发挥自身在产业链中的重要作用,通过业务合作和推广,促进产业链上下游的群体、个体成为环保的积极参与者,共同促进生态和谐。

 

责任共创和谐。我们要将履行社会责任内化为企业的能力和文化,支撑企业的可持续发展。建设希望小镇是华润履行社会责任的重要方式和途径。未来几年,要继续在更多贫困地区建设希望小镇,发挥华润的产业优势,发动和整合更多的社会资源,参与社会问题的解决,以实际行动回报社会。通过践行社会责任,推动华润、社会、环境的良性互动,构建和谐的发展关系。而商业文明建设和社会治理创新也将为企业提供更大的发展空间。从长远看,华润不断适应环境和社会发展提出的新要求,能够帮助我们持续推动自身的进步,保持发展的活力。

 

新形势激发新思维,新思维引领新发展。各位同仁,我们生而有幸在中华民族伟大复兴的时代,我们生而有缘共聚在华润事业的旗帜下。这面旗帜已经高高飘扬了近八十年,今天传承在我们手里,我们也必将继续传承下去,以至久远。八十年来,华润人发奋图强的壮心不已,华润人的家国情怀历久弥新。崭新的2017年,让我们牢记央企的使命,牢记华润的光荣与梦想,以“创新、转型、发展”为己任,不忘初心、奋发有为,努力打造“满眼生机转化钧,天工人巧日争新”的全新景象,以我们饱满的热情、充沛的活力、闪亮的业绩,共同迎接华润的八十华诞,让历史记住成就华润八十年荣光的新一代华润人!

 

(本文摘自2017年2月28日傅育宁董事长在华润集团经理人年会上的讲话)